「フルタイム従業員」「時短従業員」「パート従業員」で
人事評価方法を変えるべきか？

一口に「従業員」といっても様々な働き方があります。
・フルタイム従業員
・時短従業員
・パート従業員
・テレワーク従業員
・派遣従業員　　　　などなど・・・。

これら働き方の異なる従業員に対して、
同じ人事評価制度で良いのでしょうか？

人事評価制度は、一般的に
従業員が出した成果を評価します。

人事評価制度の代表的な評価カテゴリーとして、
・成果
・能力
・勤務態度　　が、
あります。

「成果」は、正に従業員が出した成果を評価することになります。

「能力」は、従業員が発揮した能力を評価することです。
“発揮した能力”とは、従業員が身に付けている「能力」が
発揮されたことを評価するのです。
このように説明すると「能力」も成果評価項目となるでしょう。

「勤務態度」は、従業員の行動を評価しますので、
これも「成果」といえるでしょう、

要は、「人事評価制度」は、
従業員の成果を評価する仕組みなのです。

そこで、冒頭の
・フルタイム従業員
・時短従業員
・パート従業員
・テレワーク従業員
・派遣従業員　　が出した「成果」という着眼点で考えてみると
「差」が出て当たり前の評価項目があります。

例えば、
「成果」「能力」「勤務態度」の中で
「勤務態度」は、
従業員の種類によってあまり「差」が出ません。

ただ、「勤務態度 評価項目」の中でも
労働時間の長短によりできることが異なる項目は、
「フルタイム従業員」が有利となります。

例えば、
「自分の机周り以外の会社全体の５Ｓについて」という項目については、
時間の制約がある、
「時短従業員」「パート従業員」は、不利といえます。

さらに「成果 評価項目」は、この傾向が顕著となります。

例えば、
単純に「売上」や「作成した『社内手順書』の数」などは、
「フルタイム従業員」の方が断然に有利でしょう。

だからこそ、
「フルタイム従業員」と
「時短従業員」「パート従業員」を
同一の「評価項目」にすることは問題でしょう。

いや、「評価項目」は、同一であったとしても
「評価基準」は
「フルタイム従業員」と
「時短従業員」「パート従業員」では、変えるべきなのです。

例：
・フルタイム従業員
評価基準：
良い＝「手順書」を年間５種類作成
普通＝「手順書」を年間１－４種類作成
悪い＝「手順書」未作成
・時短従業員
評価基準：
良い＝「手順書」を年間４種類作成
普通＝「手順書」を年間１－３種類作成
悪い＝「手順書」未作成

例えば、総務部に所属している
・フルタイム従業員：所定労働時間８時間、一日平均の残業時間１時間。
・時短従業員：所定労働時間７時間。
では、時短従業員は、フルタイム従業員よりも
一日当たり２時間も勤務時間が少ないのです。

となると、成果も時短従業員は、
フルタイム従業員よりも
９分の７となるのです。

だからこそ、
従業員の働き方によって
成果の量が異なることを理解したうえで
「人事評価表」を策定してください。

そもそも、労働時間が長いということは、
人件費が余分に発生しているので、
その分、労働時間が長い人材は、
成果をたくさん出して、当たり前なのです。

残業時間は膨大だが、
ろくに成果を出せないボンクラ人材や
残業代稼ぎ目的人材の存在は、困ったものです。

私は、小手先ではなく根本的に残業時間を削減する手法である
「時短マネジメントシステム」の開発者です。

残業やムダな労働時間には、
必ず原因が存在し、
その残業やムダな労働時間の原因を洗い出し、
リスク評価を実施し、一つ一つつぶしていくのが
「時短マネジメントシステム」です。

実際、
「社長のための残業ゼロ企業のつくり方」（税務経理協会発行）という
書籍も商業出版しています。

一般論ではありますが、
フルタイム従業員は、
ムダが多いのです。
もちろん、時短従業員やパート従業員にもムダはありますが、
時間に縛られていないフルタイム従業員の方がムダが多いのです。

そして、そのムダが残業の原因となっています。

そのムダな代表格、横綱、金メダルが
「業務中の仕事と関係のない私語」ですね。

時間に縛られている
時短従業員やパート従業員は、
ムダに興じている時間があることは稀なのです。

少々、人事評価制度の話から逸れましたが、
人事評価制度においては、
インプット（入力）と
アウトプット（出力）で
成果をとらえる必要があります。

まさに「プロセス管理」なのです。

「プロセス」とは、一般的に
活動、しくみ、手順、過程などと理解されており
どれも間違っていませんが、
マネジメントシステムの世界においては、
「プロセス＝インプットをアウトプットに変えること」なのです。

ですから、従業員が出した成果を
アウトプット（出力）とすると、
どれほどのインプット（入力）により、
「アウトプット（出力）＝成果」が出されたのかを
人事評価で、評価すべきでしょう。

ある「手順書」の作成においても
１０時間（インプット）かけて手順書（アウトプット）を作成する人材と
４時間（インプット）かけて手順書（アウトプット）を作成する人材とでは、
価値が異なりますし、評価結果も異なるのです。

この辺のことは、拙著である
「短時間で成果をあげる『働きながら族に学べ！』」（労働調査会発行） で
説明していますので、
もしよろしければお読みください。

いかがですか？
働き方によって人事評価制度を変えてみては？

最後までお読みいただきありがとうございます。

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執筆者　山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴28年超の専門家、特定社会保険労務士。「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を190回以上務め、社長・経営層の延べ受講生1900名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。
商業出版書籍
「建設業の人手不足に効く！人事評価制度・賃金制度・公共工事受注マニュアル」（同友館）
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