成果に至る活動にも目を向けましょう

「成果主義人事評価制度」「成果主義賃金制度」について
どう思われますか？

私は基本的に賛成です。

ただ、ただ・・・。

「成果」だけを評価したり、昇給に反映したりするのは
大反対です。

「成果」を出すためにどのような活動をしたのか？
どのような努力をしたのか？
その「プロセス」も評価対象とすべきです。

例えば、トラックドライバー。

事故を起こさなければ、
人事評価制度において、高評価となり
賃金制度では、昇給の対象となる場合。

事故を起こさなかったとは、
偶然やたまたまではなかったのでしょうか？

であれば、それは、あまり褒められたことではありません。

重要なことは、
事故を起こさないために
どのような行動・活動をしたのでしょうか？

要するに
事故を起こさない「プロセス」です。

次に営業担当者。

売れればよいのでしょうか？

それは、たまたま
「売れた」のではないでしょうか？

これもあまり褒められないです。

確かに、運よく売れたのであれば、
その「運」も実力のうちかもしれませんが、
その「運」。

継続しますか？
アテにできますか？

営業担当者は、
「売れた営業担当者」ではなく、
「売れる営業担当者」であるべきです。

「売れた」と「売れる」では大きな違いがあります。

「売れた」は、たまたま運が良かっただけかもしれません。

「売れる」は、
計画の下に実施し、その結果、「売れる」のです。

だからこそ、売るための
プロセス（行動・活動）を評価対象にするのです。

売るためのプロセス（行動・活動）が明確になれば、
そのプロセスを標準化し、
「マニュアル」にして、組織の財産とすることができます。

要するに「売れる」は、再現性を持たせることができるのです。

もし、あなたが営業部を統括する
営業本部長の場合、
・売れた営業担当者
・売れる営業担当者
の　どちらをアテにできますか？

当然、計画の下に売るための行動・活動を実施して売る
「売れる営業担当者」をアテにしますね。

この考え方は、
「できた」と「できる」にも当てはまりますね。

私のようなマネジメントシステムの専門家からすると
これが、
ＰＤＣＡの重要性なのです。

何ごとも、
計画の下に実施し、成果を出すことが必要なのです。
だからこそ再現性があるのです。

たまたま、偶然、運よく成果を出した人材に
期待してはいけないのです。

成果を出すために
・どのような計画を立案したのか
・どのような行動・活動をしたのか
これらも評価対象にすべきです。

「成果」は非常に重要です。

でも「成果」だけに偏ってしまうと
良い組織は造れないのです。

ビジネスでは、「成果」を重視するのは当たり前であり、
成果が出せない人材は、社会人としてどうなのか？
とも思えますが、
「成果」だけを重視する組織にしてしまうと、
非常に殺伐とした組織風土になるのです。

「成果」につながらない行動・活動を
やりたがらない人材が増えるのです。

その“成果につながらない行動”についても
人事評価制度の評価項目にしたり
賃金制度の手当の対象にしたりすることは可能ですが、
すべては無理なのです。

となると、
これらの行動・活動を処理する人が減ってしまいます。

成果に至らない、地味な活動を
誰かがしているのです。

その“誰か”とは、
あなたの
部下かもしれません、
同僚かもしれません、
いや、上司かもしれません。
いや、いや、社長かもしれません。

人知れず地味だが組織にとって必要な活動を
誰かが担っているのです。

その“誰か”が社長の場合は仕方ありませんが、
社長以外の人材であれば、
その人材が報われる
「人事評価制度」や「賃金制度」でありたいですね。

これは、評価や昇給判断の場面に限らず、
掃除の時間に出勤していない人に代わって誰かが掃除していますし、
コピー機に紙の補充を気にしない人に代わって誰かが補充していますし、
休みが多い人に代わって誰かが電話に出ていますし、
いつも特定の誰かが郵便ポストに郵便物を取りに行ったり
郵便物を仕分けしたりしているのです。

これらの「人」は、
実施してくれている「誰か」に
感謝しているのでしょうか？
感謝の意を表しているのでしょうか？

これらは、非常に些細なことなのですが、
この「些細な行動」があってこそ、
組織が成り立っていることを忘れてはなりません。

私たちは、
「人事評価制度」「賃金制度」の策定を
コンサルティングする立場の専門家として、
前述のような人材が損をしない仕組みを
提供していくべきと考えています。

「タイパ」を重視することは否定しませんし、
ある意味、必要だと思いますが、
どんなにＡＩ・ＩＴが発達しても
人がヒトの評価を放棄してはいけないのです。

ヒトの評価を人が行うのであれば、
人間味のある評価を残す必要があると思いませんか？

ドライな評価、合理的な評価は必要です。
ただ、それだけでいいのですか？
自分のことだけではなく、
隣で作業しているヒトのことも考えられる人材が
これからの組織では必要なのです。

正に「次工程はお客様」なのです。

今回は、少々、道徳的な内容になりましたが、
これこそ、
「経営者目線」なのではないでしょうか。

あなたは、「経営者目線」をお持ちですか？

あなたの会社の「人事評価制度」「賃金制度」は、
経営者目線が反映されていますか？

最後までお読みいただきありがとうございます。

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執筆者　山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴28年超の専門家、特定社会保険労務士。「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を190回以上務め、社長・経営層の延べ受講生1900名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。
商業出版書籍
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