建設業を理解していないと「評価項目」も「評価基準」も作れない？

建設業向けの人事評価制度に限ったことではありませんが、
人事評価制度コンサルタントとして、
その業界向けの人事評価制度を策定するには、
その業界のことを理解していなくては策定できません。

このように書くと、
そもそも、人事評価制度の策定を担当するコンサルタントに
その業界の知識は必要？
と、思われる方も多いと思います。

答えは、「ビミョー（微妙）」です。

一般の人事評価制度策定コンサルタントのように
顧客企業（コンサル先）にプロジェクトチームを編成させ
半年以上かけて人事評価制度を策定指導していく
コンサルティングスタイルの場合、
その担当コンサルタントは、
その業界のことを理解していなくても策定できるでしょう。

いや、「策定できるでしょう」ではなく、
「策定させることはできるでしょう」ですね。

このように顧客企業（コンサル先）にプロジェクトチームを編成させて
人事評価制度を策定させていく手法自体は
一つの手法としてアリなのです。

ただ、私たちは、この手法の場合、
・策定に膨大な時間を必要とする
・甘い「評価項目」「評価基準」になる可能性が高い
・根拠のない（若しくは根拠が薄い）「評価項目」となる可能性が高い
・組織の発展が実現できない可能性が高い
・従業員同士の「傷のなめあい」的な人事評価制度となる可能性がある
などの理由で、
このプロジェクト方式ではなく
社長と該当部署の業務内容を把握している責任者と
ごく少数で策定する方法をとっています。

これが、
「カンタンすぎる人事評価制度」です。
だからこそ、
今日作って、明日から使える人事評価制度なのです。

この社長と部署責任者とコンサルタントの
ごく少数で人事評価制度を策定する場合は、
「評価項目」「評価基準」の多くを
私たちコンサルタント側が提案しますので、
顧客企業（コンサル先）の業務内容を理解していることが大前提です。

当社のコンサルタントは、
ISO9001・ISO14001などの審査を担当する
主任審査員として多くの審査経験があり、
現在でも年間50回ほどの審査をしています。

その審査業種は、建設業を始め、様々な業種です。

この経験から、建設業を始め、様々な業種の内情について
身を持って体験することになります。

そもそも、受審企業の業種を理解していないと
ＩＳＯ審査員は務まりませんので、
必然的に知識が身に付いていくのです。

もちろん、ＩＳＯ審査では、
現場審査を当然のごとく実施しますので、
受審企業の業種が、
建設業であれば、施工現場の審査を
製造業であれば、製造現場の審査を
運送業であれば、配車実務の審査はもちろん、
トラックに横乗りしての審査も実施します。

このように様々な企業での審査経験が
人事評価制度コンサルタントとしての
知識につながっており、
その結果、
コンサルタント自らが、「評価項目」「評価基準」を
提案できるのです。

仮に業種のことを詳しく理解していない
人事評価制度コンサルタントの場合、顧客企業（コンサル先）から、
「評価項目」「評価基準」を導き出すことになります。
この「導き出すテクニック」。

これはこれで、素晴らしいテクニックであり、
人事評価制度コンサルタントの価値といえます。

でも、少し考えてみてください。

コンサルタント自らが
「評価項目」「評価基準」を導き出せたらいいと思いませんか？

このような話をすると、
「敢えて、顧客企業（コンサル先）から導き出させることが重要なのです」と
仰られる方もいらっしゃるでしょう。

確かにその通りです！

でも、ここでもう一考。

例えば、建設業の人事評価制度コンサルティングを実施する場合。

Ａ：建設業の「評価項目」「評価基準」を導き出せるコンサルタントが
敢えて、顧客企業（コンサル先）から「評価項目」「評価基準」を
導き出させる。
Ｂ：建設業の「評価項目」「評価基準」は導き出せないが、
顧客企業（コンサル先）から「評価項目」「評価基準」を導き出す。

の、どちらが良いコンサルティングができるのでしょうか？

当然「Ａ」ですよね。

学校の先生と同じです。

例えば、中学校の数学の先生。

数学の先生であれば、
二次方程式の解き方を知っていることは当たり前であり、
だから先生ができるのです。

仮に二次方程式の解き方を知らない
数学の先生から（この場合、教員免許は取得できませんが）、
教えられる生徒は困ってしまいます。

以上のことから、
人事評価制度策定コンサルティングを行う場合、
その担当コンサルタントは、
顧客企業（コンサル先）の業種の内容を
理解していることが望ましいのです。

仮に建設業の人事評価制度コンサルティングを担当するのであれば、
人事評価制度の「評価項目」となり得る
日常的なプロセス、活動、指標などを理解すべきです。

例えば、
・発注者からの評定点数
・実行予算管理
・出来形管理
・建設ＶＥ・ＣＤ
・経審Ｐ点
・安パトでの指摘件数
・アトラスやゴールデンリバーの扱い　　　などなど。

私たちは、建設業については、
自信をもって人事評価制度策定コンサルティングができますが、
他業種で知識がそれほどない場合や、
ＩＳＯ審査経験がない場合は、
人事評価制度コンサルティングをお断りすることがあります。

それは、前述のような理由からです。

また、私たちは、
「仕事の依頼を断るコンサルタント会社」として、
誇りを持っております。

・顧客企業（コンサル先）の該当業種に詳しくない
・顧客企業（コンサル先）の社長の考えに賛同できない
・顧客企業（コンサル先）の組織風土に馴染めない
・私たちの経験不足・知識不足
・私たちのスケジュール調整が困難
などを理由に
コンサルティング依頼を断ったり、辞退したりします。

これは、
「自信のないコンサルティングしか担当しない」という
方針の表れです。

決して、どんな内容でも喜んで引き受けてしまう
「何でもコンサルタント」ではないですから。

少々生意気で申し訳ないですが、
コンサルティング受託についての正直な心情です。

最後までお読みいただきありがとうございます。

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執筆者　山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴28年超の専門家、特定社会保険労務士。「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を190回以上務め、社長・経営層の延べ受講生1900名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。
商業出版書籍
「建設業の人手不足に効く！人事評価制度・賃金制度・公共工事受注マニュアル」（同友館）
「人事評価制度が50分で理解でき、1日で完成する本 (忙しい社長のためのビジネス絵本) 」（同友館）
「今日作って明日から使う中小企業のためのカンタンすぎる人事評価制度」（中央経済社）
「従業員のための人事評価・社長のための人材育成」（同友館）
「人手不足脱却のための組織改革」（経営書院）
「『プロセスリストラ』を活用した真の残業削減・生産性向上・人材育成実践の手法」（日本法令）等