粗利（売上総利益）の３倍以上稼ぐ人材を育成する。

あなたの会社の人材は、賃金の３倍の貢献をしていますか？

粗利（売上総利益）の３倍以上稼ぐ人材を育成する。

前回は、女性であるが故の賃金差別について問題定義しました。

それに対して、次のような意見を頂戴しました。

「当社の女性従業員は、賃金の３倍稼いでいません」と。

本当ですか？

もしかしたら、その女性従業員は、
・事務職員
・総務担当、経理担当
などではないですか？

事務職員の場合は、「３倍」の計算の根拠が異なります。

そして、その女性従業員と同じ職務内容の
男性従業員は存在していませんか？
その男性従業員との賃金格差はダメです。

仮にその職務内容の従業員が
女性しか居ないとしても計算の根拠が間違っているのです。

事務職員や総務担当職員などは、
会社全体の粗利（売上総利益）を根拠にする必要があります。
ただ、このような職種の方々は、
粗利だけで計算するのではなく、
例えば、総務職員の場合、
・どれくらい利益獲得に貢献したのか？
・どれくらい損失防止に貢献したのか？
などを考慮する必要があります。

このように考えると
製造部で業務に従事する従業員についても
単に粗利ベースの製造量だけを根拠にすることは適切ではありません。
・不良製品をどれほど抑制したのか？
・歩留まりを改善できたのか？
・どれほど改善できたのか？
なども考慮すべきです。

今回、前述の文章で記した内容は、
すべて、
・職能資格等級の保有スキル
・人事評価制度の評価要素
・賃金決定の要素
なのです。

ということは、
人事評価制度や賃金制度を策定するうえで
経営に関する知識が不可欠となります。

一般的な常識として、
経営者の二つの大きな悩みとして
・お金の問題
・ヒトの問題
が挙げられます。

この二つは、別々の問題として扱われている企業や
コンサルタントが多いのですが、
実は、この二つのことは、
複雑に絡み合っているのです。

「お金の問題」への対策を施すには、
「ヒトの問題」を避けて通ることはできません。
「ヒトの問題」への対策を施すには、
「お金の問題」を避けて通ることはできません。

当然、この二つは、経営者にとって大きな悩みではありますが、
別の経営資源である
「モノ」「情報」についても十分に考慮しなくてはならないのです。

ですから、「人事評価制度」や「賃金制度」を策定する場合も
この「お金の問題」「ヒトの問題」（及び、「モノ」「情報」）を
十分に考慮したうえで策定しなくてはならないのです。

そこで必要不可欠なことは
「経営者目線」です。

「人事評価制度」も「賃金制度」も
この「経営者目線」がないと良い仕組みができません。

例えば、経営者目線を無視した「人事評価制度」の場合、
経営資源を無視した「評価項目」や
誰しもが大した努力もなしに高評価を獲得できる内容になります。

「賃金制度」についても
賃金や昇給の原資を考慮しなかったり、
将来的なこと（５年後、１０年後、２０年後、３０年後）を
考慮しない仕組みにしてしまったりします。

ですから、
「人事評価制度」や「賃金制度」を策定する場合、
必ず、「経営者目線」をベースに策定する必要があるのです。

さて、話は戻して
「粗利（売上総利益）の３倍以上稼ぐ人材を育成する」
についてです。

まず、すべての人材に
次のことを理解してもらう必要があるでしょう。

「自分は、給料の３倍の粗利を稼いでいるのか？」

この「給料」には、
・月額給与（残業代を含む）
・賞与
・交通費
・法定外福利費
・研修費
・社会保険料の会社負担分
がすべて含まれるのです。

多くの人材は、自らの給料の３倍稼いでいると思われます。
だからこそ組織が成り立っているのですから。

では、「約３倍稼ぐ」ではなく、「３倍以上稼ぐ」を実現させるには、
どのようにすべきでしょうか？

もうおわかりですね。

そのような「人事評価制度」にすればよいのです。

ただ、そのような「人事評価制度」にするには、
「経営者目線」を確実に反映させることです。

だからこそ、
「カンタンすぎる人事評価制度」の策定には、
社長の参加が義務なのです。
社長が不参加の場合は、策定してはいけないのです。

もちろん、私たち担当コンサルタントも
十分な「経営者目線」を持ち合わせています。

次に、「３倍以上稼ぐ人材」に報いる
「賃金制度」が必要ですね。

これは、歩合、インセンティブ及び賞与に反映させてもよいのですが、
毎月支給の「賃金制度」として策定することを
まずは考えてみてください。

このことは、歩合給などを否定しているのではなく、
「３倍以上稼ぐ人材」を恒常的に存在させるために
有益だと思うのです。

そこで、慌てないこと！

昇給や高額賃金支給は、
やみくもに実施せず、
必ず根拠を持たせることでしたね。

従業員のやる気スイッチは、
賃金上昇でＯＮすることも多いのですが、
長続きという観点では疑問符が付きます。
だからこそ、高額賃金だけを活用するのではなく、
その根拠を持たせることが必要なのです。

「人事評価制度」も「賃金制度」も
ただ、策定しただけでは非常にもったいない。

目的を持って策定し、
会社が繁栄する要素を組み込みましょう。

そのお手伝いをさせていただくのが、
私たちだと思っております。
ぜひ、お気軽にお声がけください。

最後までお読みいただきありがとうございます。

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執筆者　山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴28年超の専門家、特定社会保険労務士。「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を190回以上務め、社長・経営層の延べ受講生1900名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。
商業出版書籍
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