賃上げは、人材のモチベーションアップの絶好の機会です。
この絶好の機会を逃してはもったいない。

最近、どこもかしこも賃上げの話題です。

賃上げは、悪いことではありませんが、
国の最低賃金向上施策に倣い仕方なく賃上げするのはもったいないのです。

あなたの会社では、
ぜひ、賃上げに理由を持たせてください。

この「賃上げ」は、
雇用人材（従業員）のモチベーションアップの絶好の機会なのです。

その絶好の機会を
従業員から視て
「最低賃金が上がったからうちの会社も仕方なく賃上げしたのか」と
思われてはもったいないのです。

賃上げの理由・根拠を最低賃金向上ではなく、
自社として理由・根拠を持たせるのです。

本来、賃上げの根拠は大きく分けて二種類あります。
１種類目：結果に対する賃上げ
２種類目：期待に対する賃上げ

詳しく見てみましょう。

１種類目：結果に対する賃上げ　とは？

これはおわかりですね。

出した結果・成果を賃金に反映させるのです。

なかなか賃下げは難しいので、
基本的には、賃上げするのですが、
その根拠が、出された結果・成果なのです。

例えば、
①会社の業績が向上した・利益が増えた
②本人の能力が向上した
③本人が出した成果が向上した
などです。

①は、会社の理由ですね。

②③は、人材の理由です。

特に本人の賃上げ理由である②③は、重要です。

そして、②③が実現すると
①の会社の業績が向上し、増益となるはずです。

このように
「１種類目：結果に対する賃上げ」は
会社・人材の両方にとって
非常に納得できる、理想的な賃上げです。

ただ、今回の最低賃金爆上がりに対して、
この「１種類目：結果に対する賃上げ」は、
活用できない会社・組織も多いでしょう。
仮にできたとしても、
「取って付けた感」が否めません。

そこで、「２種類目：期待に対する賃上げ」の活用です。

私は、本来、
「計画」段階での
対価・果実の付与は反対派です。

「私、〇〇を達成したく思います。だから△△してください」
という、人材からの提案に対して、
〇〇が達成できていない「計画」段階で
△△を与えるのは良くないこととしています。

なぜなら、
先に対価・果実を与えてしまうと、
その人材は○○を達成できる確率が格段に下がります。

その達成できなかった結果、
人材が嘘つきになってしまうのです。
結果的であり、嘘つきになった人材は、
退職を選ぶ人材が一定数存在するので
結果・成果を出す前の人材に対して
対価・果実を与えるのは反対なのです。

しかし、今回の賃上げに対して
「２種類目：期待に対する賃上げ」は検討すべきでしょう。

賃上げに対して、
人材が
・向上すべき能力
・取得すべき資格
・出すべき成果
・他者の見本となる勤務態度・業務姿勢　などを
設定して、本人のコミットメントを得るのです。

そして、賃上げを行う。

決して、人材を「嘘つき」にさせないために
人材がコミットした内容を達成できるように
会社・上司が人材に帆走しなくてはならないのです。

人材だけに任せると90％の人材は、
コミットしたにもかかわらず達成できません。
それは、仕方のないことなのです。
自ら前向きに取り組み達成できる人材の確率は、10％ほどですから。

だからこそ、人材に寄り添って、帆走しなくてはなりません。

このことこそが
「人事評価制度」です。

前述の本人がコミットした
・向上すべき能力
・取得すべき資格
・出すべき成果
・他者の見本となる勤務態度・業務姿勢　などを
「人事評価制度」の「評価項目」に設定するのです。

そして、その到達度を「評価基準」にします。

本来の「人事評価制度」であれば、
策定して、あとは、本人の取り組みに任せる企業が多いのですが、
「評価項目」を達成するために
三か月に一度でよいので進捗管理を
本人と上司が一緒に行うことで、
約80％の人材が、高評価を獲得することができるのです。

「高評価を獲得することができる」ということは、
人材の有言実行が実現できます。

賃上げに対する計画である「期待」に応えたことになります。

中小企業において、この、いわゆる「成功体験」が非常に重要なのです。

大企業の人材と比較して、
中小企業の人材は、どうしても「成功体験」が少ないのです。

極端な場合、「成功体験」がない人材も存在します。

あなたの会社では、ぜひ、人材に「成功体験」を積ませてください。

人材に「成功体験」を積ませるためには、
「人事評価制度」と、進捗管理が必要なのです。

そして、高評価獲得から賃上げ（昇給）への展開の仕組みである
「賃金制度」が必要です。

私は、本来、「２種類目：期待に対する賃上げ」は否定派ですが、
前述のように「人事評価制度」と関連させ
高評価獲得のために
上司が人材に寄り添い帆走できるのであれば、
期待に対する賃上げは機能するのです。

そして、最後に大切なこと。

賃上げ額・昇給額は、
時間給換算賃金を最低賃金に設定するのではなく、
僅かでもよいので、
最低賃金額を超える額の賃上げが必要であることを理解してください。

仮に最低賃金時給額が、
1,140円であるなら、
1,150円にするとか。

あなたの会社では、仕方なくの賃上げは止め、
賃上げを人材の働くモチベーションアップに活用してください。
この絶好の機会を逃さないでください。
そして、人材が「成功体験」を獲得できるよう
会社・上司として寄り添い・帆走して挙げてください。

「人事評価制度」は、本来、策定に半年から一年超かかりますが、
「カンタンすぎる人事評価制度」であれば、
今日作って明日から使えますので、
導入を検討されてはいかがですか。

最後までお読みいただきありがとうございます。

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執筆者　山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴28年超の専門家、特定社会保険労務士。「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を190回以上務め、社長・経営層の延べ受講生1900名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。
商業出版書籍
「建設業の人手不足に効く！人事評価制度・賃金制度・公共工事受注マニュアル」（同友館）
「人事評価制度が50分で理解でき、1日で完成する本 (忙しい社長のためのビジネス絵本) 」（同友館）
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