誰かがやらなければならない作業は誰がやるのか？

私のように人事評価制度コンサルを30年も実施していると
様々な立場の方から
様々な質問が寄せられます。

その代表的なのが、
一社員の方からの
「高評価につながらない作業をしなくてはなりませんか？」
「私が得をしないこともやらなくてはならないのですか？」

このような質問をしてくる方への回答として、
「でも、どなたかがその作業をやっているのですよ」
ということ。

組織内の中には、出来ればやりたくない・避けたい作業があります。

でも、誰かがやっているのです。

あなたがやらない場合、隣の席の方がやってくれているのです。
隣の席の方がやっていない場合、向かえの席の方がやっているのです。
そして、それを誰かが視ているのです。

視ているのは、
あなたが避けてやらなかったことを隣の席の方が処理したことはもちろん、
あなたが敢えて避けてやらなかったことも視ているのです。
そして、鮮明に覚えています。

でないと、まじめに処理した隣の席の方や、向かいの席の方が
浮かばれませんよね？

人事評価制度制度コンサル歴30年の私としては、
そのような、
誰もやりたがらない作業を人知れず処理している人材にこそ
高評価を付与できる人事評価制度を策定したいのです。

だからこそ、成果だけを評価する人事評価制度は否定派です。

もちろん、成果は非常に重要です。
しかし、成果だけを評価する人事評価制度は、
絶対にダメです。

このことは、
まじめな人材が浮かばれないことはもちろん
組織運営にとっても、非常に問題です。

経営改善に役立ち、人材育成が実現できる人事評価制度は、
成果に至るプロセス（活動）を適正評価する人事評価制度で
あるべきなのです。

仮に成果だけを評価する人事評価制度の場合、
本人の努力に関係なく、
高評価を与えてしまう可能性があります。

例えば、
トラックドライバーの場合、
事故を起こさなければいいのですか？
事故が起きなかったのは、
単なる偶然であり、たまたまかもしれません。

適正な人事評価制度の評価項目としては、
・事故を起こさないためにどのような行動をしたのか？
・事故を防止するためにどのような努力をしたのか？
これらも評価する必要があるのです。

営業担当者も同様です。
売れればいいのですか？
売上が対前年比を上回ればいいのですか？
それは、偶然であり、たまたまかもしれません。
正に、計画的に売る　ではなく、
売れた　だけなのかもしれません。

営業担当者向けの人事評価制度であれば、
売るためのどのような行動や努力をしたのか、
どのようなマーケティングを行ったのかを
評価項目にすべきです。

要するに「プロセス評価項目」です。

この「プロセス評価項目」を人事評価制度に導入することにより
もう一つ、組織にとってかけがえのない
「宝」を入手できます。

例えば、先ほどのトラックドライバーが
事故を起こさないため・事故を防止するための
活動を評価する「プロセス評価項目」の場合、
実際にある行動をして、事故が起きなかった場合、
その行動を自社のノウハウにできます。

そう！事故防止のノウハウです。

このノウハウ（事故防止の活動）を手順書化して
組織内の標準化して、
他のドライバーに水平展開すれば、
他のドライバーも事故を起こさずに済むのです。

営業担当者も同じです。

売るための行動、努力、マーケティングを手順書化して
標準化することにより
他の営業担当者も同様の成果を手に入れることが可能なのです。

これこそ、人事評価制度効果なのです。

ただ、残念ながら、既存の一般的な人事評価制度では、
このようなことにはならないでしょう。
なぜなら、評価項目に設定根拠がなく、
誰が評価してもブレない評価基準が存在しないからです。

「カンタンすぎる人事評価制度」の場合、
・成果評価項目
・プロセス評価項目　を
必ず混在させますので、
組織にとって、かけがえのない「宝」が
瓢箪から駒　のごとく入手できるでしょう。

今回のブログテーマからは、
少々外れてしまいましたので、戻しましょう。

私は、前述のように
ヒトがあまりやりたがらない作業を処理している人材が
優遇されるべき人事評価制度を策定したいのです。

とは、言え、なかなか難しい側面もあります。

なぜなら、そのような作業は、
勤務時間外に処理することが多いので、
勤務時間外の行動を人事評価制度で評価することは
法令上難しいからです。

では、どうするのか？
方法は二つあります。

一つ目は、一見、業務の成果とはあまりかかわりがないと思われる作業を
重要業務の一環として位置付けるのです。
そして、勤務時間中の行動として
人事評価制度の評価項目にするのです。

二つ目は、
人知れずコツコツと他の人材がやりたがらない作業を処理している人材に対して
賞与支給の際に色を付けるのです。
正に、社長の鉛筆なめなめですね。

この方法は、合理的とは言えないかもしれませんが、
ＡＩやＩＴでは理解できない必要な方法といえます。

今後、このような人材は減少の一途をたどるかもしれませんが、
だからこそ、あなたの組織では、
裏表のない、コツコツ・まじめ人材、
業務指示に素直な人材に対して報いてあげるべきなのです。

あなたの組織ではいかがですか？
裏表のない、コツコツ・まじめ人材にとって
過ごしやすい職場環境・組織風土ですか？

最後までお読みいただきありがとうございます。

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執筆者　山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴30年超の専門家、特定社会保険労務士。「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を300回以上務め、社長・経営層の延べ受講生2000名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。
商業出版書籍　
「人が育つ賃金制度の設計書」（中央経済社）
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