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あなたの会社で「今のままで良い課長・部長」いませんか？
あなたの会社では、新しいことをやりたがらない人材はいませんか？
多分、居るでしょう。
しかも、複数・・・、いや多数・・・
まさか、ほとんどの人材が。
社長が何か新しい取り組みを提案した場合、
「それ必要なんですか？」
「それをやる意味があるのですか？」
「それやったら組織が混乱しませんか？」
「前も同じようなことやって失敗しましたよね？」
などなど。
これらの後ろ向き・ネガティブな発言をするのが
これらの後ろ向き・ネガティブな発言をするのが
一般社員の場合は、ある程度仕方ないのですが、
この手の発言の多くは、
課長、部長の管理職から発せられるのです。
ヒドイ場合には、社長以外の経営層からも。
このような経営層は、即刻辞めてもらいたいですね。
これらの発言する管理職や経営層の本音は、
・面倒くさい
・今のままで良い
・やりたくない
のです。
「前例がない発言」も
「前例がない発言」も
管理職や経営層の発言として、
カビにまみれた発言ですね。
一般的にある一定の役職以上になると
減点主義の人事評価が行われるため
現状を問題なく維持することに終始する役職者が多いのです。
しかも、公的機関や準公的機関では、その傾向が強いのでしょう。
この問題の原因は、
減点主義の人事評価にあるのです。
そして、その根性が染み付いてしまっている。
利益を出さなくても
利益を出さなくても
財政収支が悪化しても責任を取る人材がいない
公的機関、準公的機関においては、
減点主義の人事評価制度でも致し方ない面もあります。
大手企業においても
組織が肥大化して、小回りが利かないため
新しいことに取り組まない傾向なのでしょう。
しかし、中小企業において、
「今のままで良い課長・部長」は、
組織を腐らせる可能性が非常に高い！
中小企業においても守りは重要ですが、
攻めなくてはならないとき・チャンスは必ず到来します。
そのチャンスを理解し、
社長が「○○をやりましょう」と提案した場合に、
「今のままで良い課長・部長」の存在はどうなのでしょうか？
もちろん、経営は「攻める」だけではだめですし、
慎重論も必要です。
でも、その慎重論を具申する課長・部長・経営層は、
「やるのが面倒くさい」という本心ではだめですね。
では、これら組織を腐らす
では、これら組織を腐らす
「今のままで良い課長・部長」をどのように矯正するのか。
正直、矯正することは難しいのですが、出来なくはないのです。
まず、減点主義の人事評価制度を改めましょう。
明確に人事評価制度の「制度」となっていなくても
組織の中で、
新しい試みを失敗した場合に左遷させる
ような空気があるだけでも問題です。
減点主義の人事評価制度を改めた後は、
人事評価制度の「評価項目」に
新しいことにチャレンジすることを入れ込むのです。
最初は改善提案程度でも良いのですが、
最初は改善提案程度でも良いのですが、
提案してオシマイでは困るので、
「提案～実行」について「評価項目」に据えるのです。
どの組織においても
「言うだけ番長」（提案だけして実行しない）という人材が一定数存在し、
そのような人材は、いずれ、
「自らは行動しないが、他人の批判ばかりする人材」になり下がる可能性があります。
「言うだけ番長」（提案だけして実行しない）を
育成？しないためにも、
改善提案も上司の許可が得られれば
必ず実行に移すべきなのです。
私がセミナーや勉強会で説いている
「ビジネスは有言実行」を
実践するのです。
人知れず行動する「不言実行」は、
ボランティア活動などでは美しいとされていますが、
ビジネスは、「有言実行」が必要です。
「私、○○を実現します」と、
計画を宣言し（有言）、
そして、実現するのです。
この「有言実行」の事例として、
この「有言実行」の事例として、
・新しいプロジェクトへの挑戦
・新規事業の提案
などを評価項目にするのです。
これらの「評価項目」は、
行動力や責任感を伴いますので、
ボンクラな課長、部長、経営層では、
そもそも、「やってみよう」とも思わないでしょう。
でも、やらないとだめなのです。
これらの挑戦ができる組織風土にしていかなくてはなりません。
その組織風土にする責任は、社長にあります。
社長は、「人事評価制度」というツールを活用して、
「新しいことにチャレンジする組織風土」を醸成してみてください。
決して、
決して、
「今のままで良い」「面倒くさい」が本音の
ボンクラ課長、部長、経営層を許してはダメです。
常に「今のままで良いのか？」と疑問を持ち、
改善や新しいことにチャレンジする管理職・経営層を育成するのです。
そのために「カンタンすぎる人事評価制度」を活用してみてください。
10年ほどになりますが、
10年ほどになりますが、
準公的機関が毎年主催している講座の担当者が、
私の拙著（書籍）を握りしめ、
「来年度から○○大学講座の講師をお願いしたい」と
当社に飛び込んできた方がいらっしゃいました。
その方は、
既存の講師陣に対して
「このままで良いのか？」と疑問を抱いている中、
私の書籍が目に留まり
「この著者に講師を依頼しよう」と
当社を訪問されたのです。
私としては、当然嬉しかったのですが、
私としては、当然嬉しかったのですが、
それ以上に、前例を変える
その方の勇気に驚かされたのでした。
あれから10年。
あれから10年。
今でもその講座の講師を担当させていただいており、
受講生からの評価も
「多分、講師陣の中でも最高なのでは？」と
思える評価をいただいておりますので、
そのご担当者の方には、恩返しができていると自己評価しています。
少々、手前みそ・プチ自慢で失礼しました。
最後までお読みいただきありがとうございます。
今日作って明日から使用する人事評価制度の勉強会はコチラ
執筆者 山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴28年超の専門家、特定社会保険労務士。「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を170回以上努め、社長・経営層の延べ受講生1900名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。
商業出版書籍
「人事評価制度が50分で理解でき、1日で完成する本 (忙しい社長のためのビジネス絵本) 」（同友館）
「今日作って明日から使う中小企業のためのカンタンすぎる人事評価制度」（中央経済社）
「従業員のための人事評価・社長のための人材育成」（同友館）
「人手不足脱却のための組織改革」（経営書院）
「『プロセスリストラ』を活用した真の残業削減・生産性向上・人材育成実践の手法」（日本法令）等
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