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あなたの会社で次々に起こる、さまざまな問題・・・・。真の原因を追究して、再発防止しましょう。
私は、人事制度（人事評価制度、職能資格等級制度、賃金制度）の専門家であり、
１９９５年以来、中小企業を中心に指導させていただいております。
その人事制度の専門家と同様に
マネジメントシステムの専門家でもあります。
その根拠として、１９９８年以降、
・マネジメントシステムの構築コンサル
・マネジメントシステムの主任審査員
として、３００社以上のマネジメントシステム構築を指導し、
１６００回以上、マネジメントシステム主任審査員として、
２名から数万人規模のあらゆる業種の企業・組織へ審査を担当してきました。
その結果、一部の業種を除いて、
その結果、一部の業種を除いて、
多くの業種について、
業務・作業プロセスを理解しており、
その知識が人事評価制度の「評価項目」「評価基準」を策定する上で
大きな財産となっています。
因みに社会保険労務士として、
おそらくわが国唯一の
ISO9001・ISO14001・ISO22000・ISO45001主任審査員です。
さて、マネジメントシステムの専門家とはどのようなことなのでしょうか？
さて、マネジメントシステムの専門家とはどのようなことなのでしょうか？
マネジメントシステムの専門家として、
人事制度（人事評価制度、職能資格等級制度、賃金制度）を
コンサルティングする場合、
非常に強力なツールを手にしているのですが、
マネジメントシステムの専門家＝原因追及の専門家
と、位置づけることが出来るのです。
１９９８年以来のマネジメントシステムへの
プロとして関わってきて、
不変の考え方である、
・すべての問題に原因がある
・すべての事象に根拠がある
ということです。
あなたの会社で起きている問題。
必ず、原因があるのです。
その原因を特定し、取り除かなくては、再発するのです。
俗に言う
俗に言う
「日本人は謝罪してオシマイ」とは、
謝罪したことにより解決したことにするのです。
この場合どうでしょうか？
この場合どうでしょうか？
コンビニエンスストアの店員さんの接客態度が悪く、
お客様からクレームがついた事例。
まずは、そのお客様に対して謝罪する。
そして、店員さん本人に注意する。
「これから気を付けるように」と。
これでおしまい。
マネジメントシステムにおいては、このことを「不適合の処置」といいます。
これでいいのでしょうか？
わたしは、「ゼッタイにダメ」と言いたい。
当該店員さんが、なぜ、態度の悪い接客をしてしまったのか？
当該店員さんが、なぜ、態度の悪い接客をしてしまったのか？
この真の原因を追究しなくてはなりません。
原因を追究する場合、
安易に原因を特定してはいけません。
安易な原因追及の例として
・周知徹底不足
・教育不足
が、よく出てきます。
なぜ、周知徹底不足なのか？
なぜ、教育不足なのか？
わたしは、最低でも「なぜ？」を３回繰り返すように指導しています。
わたしは、最低でも「なぜ？」を３回繰り返すように指導しています。
某有名企業では、「なぜ？」と５回繰り返すようにしているようです。
そこで、大きな誤解が。
真の原因追及を行うために
「なぜ？」を行うのは、３回でも５回でも間違いではありませんが、
仮に「なぜ？」を５回行う場合、
一般の方々は、
「５回目に真の原因が導き出される」と誤解しています。
２回目のなぜ？ で真の原因が導き出されることもあれば、
４回目のなぜ？ が真の原因の場合もあります。
要は、「なぜ？」を５回（３回）していけば、
どこかで真の原因が導き出される可能性が高いということです。
安易に１回の「なぜ？」で原因を特定しないことなのです。
先ほどの、コンビニの店員さんの接客態度が悪い場合の
先ほどの、コンビニの店員さんの接客態度が悪い場合の
原因特定例としては、
なぜ１：なぜ、お客様に悪い態度をしたのか？
回答１：非常に気分が落ち込んでいたから
なぜ２：なぜ、非常に気分が落ち込んだのか？
回答２：店長に人格否定される叱責を受けたから
なぜ３：なぜ、店長は部下の人格否定するような叱責をしたのか？
回答３：対象の部下が外国人であり多少厳しい言い方をしても問題ないと思っていた
なぜ４：・・・・・・
と、続きます。
この場合、店長の外国人アルバイト店員さんに対する
人格否定発言を止めさせなくてはなりません。
外国人だからというのもとんでもないです。
そして、店長が外国人店員さんに人格否定発言をしてしまう原因を特定し取り除きます。
これが、是正処置（再発防止処置）であり、必要なことなのです。
もちろん、いくら人格否定発言を店長からされたとしても、
関係のないお客様に対して態度の悪い接客をした
当該、外国人店員さんにも問題があり、
対処は必要ではありますが、
真の原因を特定し、それを取り除かない限り
再発してしまうのです。
だからこそ、
安易に原因を特定せずに
真の原因を究明し、その真の原因を取り除き
再発防止を行うべきなのです。
間違っても、
謝罪してオシマイ にしないでください。
日本の場合、企業の不祥事が明るみに出て、
謝罪会見の際、経営陣がひな段に整列し
「この度は申し訳ございません。再発防止に努めます」
と、発言しますね。
「えっ？再発防止は義務なのでは？“努めます”って、努力？」と
突っ込みを入れたくなるのは
マネジメントシステムの専門家であれば
わたしだけでないでしょう。
みなさんも問題発生時の
みなさんも問題発生時の
真の原因を追究し、
その真の原因を取り除く
是正処置（再発防止処置）に重要性をご理解ください。
そして、実践してください。
問題が発生してしまう真の原因を追究して、
その原因を取り除くための「人事評価制度」を策定しましょう。
そして、その成果（評価結果）を「賃金制度」で人材に反映させましょう。
ご不明な点は、お気軽にご質問ください。
最後までお読みいただきありがとうございます。
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執筆者 山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴28年超の専門家、特定社会保険労務士。「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を170回以上努め、社長・経営層の延べ受講生1900名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。
商業出版書籍
「人事評価制度が50分で理解でき、1日で完成する本 (忙しい社長のためのビジネス絵本) 」（同友館）
「今日作って明日から使う中小企業のためのカンタンすぎる人事評価制度」（中央経済社）
「従業員のための人事評価・社長のための人材育成」（同友館）
「人手不足脱却のための組織改革」（経営書院）
「『プロセスリストラ』を活用した真の残業削減・生産性向上・人材育成実践の手法」（日本法令）等
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