今回は、人手不足・人材不足の原因の三つ目の「３：人材が育成できない」について、説明します。

前回、前々回とは、人手不足・人材不足の四種類の原因である
１：求人に対する応募がない
２：応募者から良い人材が選択できない
３：人材が育成できない
４：人材が定着しない
のうち、「１：なぜ、求人に対する応募がないのか？」と
「２：なぜ、応募者から良い人材が選択できないのか？」について説明しました。

今回は、
「３：なぜ、人材が育成できないのか？」
について説明します。

ごく簡単に説明しますと、
人材育成の仕組みがないからです。

人材育成の仕組みがあれば、人材の育成はできるのです。

では、人材育成の仕組みとは？

人材育成の仕組み、それは、ズバリ
人事評価制度です。

「えっ？　人事評価制度って、人材を評価するのでは？」と
理解している方が殆んどだと思いますが、
私が常々、主張しているように
「人事評価制度＝人材育成の仕組み」
なのです。

巷では、
人事評価制度が人材育成のためにあるとしがらも
その人事評価制度でどうやって人材育成できるのか、
非常に疑問な人事評価制度が多いのです。

そもそも、人材育成を成し遂げるためには、
どこまで育成するのかという
人材育成の到達点を設定しなくてはならないのですが、
その設定がなされていない。

設定がなされていないのであれば、
人材育成など無理なのです。

料理を作るにしても
「塩肉じゃがを作る」という
到達点を設定することにより
塩肉じゃがを作るための
材料、作り方、調理道具を設定できますよね。

陸上競技の短距離走の記録にしても
「１２秒を切りたい」という
到達点を設定することにより達成が見えてくるのです。

人材育成も同様です。

この、人材育成の到達点のこと・超えなくてはならない力量のことを
「要求力量のハードル」と言います。

この「要求力量のハードル」とは、
私が考えた概念ですが、
ぜひ、広めていただきたいです。

あなたは社長や上司として従業員に対して、
「ここまでの力量を身につけてください」
「この能力を超えてください」と
「要求力量のハードル」を設定するのです。

「要求力量のハードル」を明確に設定し、
従業員に伝えたり、公表したりしない限り
人材育成は難しいのです。

仮に人材育成ができたとしても
それは、単に
「できた」であり、
計画のもとに実現させる
「できる」ではないのです。
（「できた」と「できる」の大きな違いは別のブログで）

私が、なぜ、「要求力量のハードル」というフレーズを
使用するようになったのか？
その話をしますね。

私は、ＩＳＯの主任審査員として、
企業規模２名から数万人規模の
あらゆる業種の企業の審査を１６００回以上担当してきました。
（だからこそ、あらゆる業種の人事評価制度が策定できるのです）

その際、必ず経営トップ（通常は社長）の
審査を３０分～２時間ほど実施します。

ＩＳＯの審査を実施する際、
予め、「審査計画書」を受審企業に提示しますので、
その「審査計画書」にチームリーダーとして
私の氏名である山本昌幸と記載があると
多くの受審企業で、予め、「山本昌幸」とヤフーやグーグルで検索されます。

検索の結果、
「あー、今度、審査を担当する山本って人は、人事制度の専門家なのか」と
認識されます。

そこで、審査当日の経営トップの審査時間の際、
私に対して、次のような質問というか愚痴をこぼされる
経営トップ（通常は社長）の方がいらっしゃいます。

「当社の人材は、自ら勉強しないし、努力しないのですよ」と。

その経営トップ（通常は社長）の発言に対して、
私の切り返しの発言は、
「そうなんですね。大変ですね、
ところで、社長や会社側は、人材に対して
　『ここまでの力量の身につけてください・超えてください』という、
　要求力量のハードルを設定されているのですか？」
と。

その、私の発言に対して、
ハッ！　と気付いた顔をされる社長が約半数。
残り、半数近くの社長は、
「そんな要求力量のハードルなんて設定しなくても自ら努力すればいいのです」と
発言されます。

このような発言をされる人物が社長を務める企業に勤務する人材は
退職を考えたほうが良いのかもしれません。

ただ、私の「要求力量のハードル」意見に
ハッ！　と気付いた顔をされる社長であっても、
その後、何も行動しないのです。
「要求力量のハードル」を設定しないのです。
残念ですね・・・。

人材育成を実現させたいのであれば、
ぜひ、「要求力量のハードル」を設定してください。

では、「要求力量のハードル」は、
どのように設定すればよいのか？

ズバリ、
・職能資格等級制度
・人事評価制度
です。

職能資格等級制度とは、
等級ごとに身につけるべき能力や力量を設定する制度のことです。

中小企業の場合、
１～６等級ほどの６区分を設定して、
１等級が新入社員から３年くらいのレベル（目安）、
最上級の６等級は、エキスパートレベルとなります。

仮に２等級に格付けされた人材の場合、
会社側から
「あなたは、一つ上の３等級の能力・力量を身につけてください」と
要求されていることになります。

ただ、巷にあふれている一般的な
職能資格等級制度の場合、
各等級で身につけるべき能力の表記が
非常に抽象的で
人材からするとイメージできない場合が多いので
「要求力量のハードル」とは言えない場合が多いが事実です。

あなたの会社では、ぜひ、明確な「要求力量のハードル」を設定する
「職能資格等級制度」を策定しましょう。

人事評価制度は、もうお分かりですね。

「カンタンすぎる人事評価制度」の場合、
各評価項目に対して
評価基準を
５点：良い
３点：ふつう
１点：悪い
に評価します。

「５点：良い」に
身につけてほしい力量を設定するのです。
これが、「要求力量のハードル」となります。

ただ、人事評価制度の場合、
「要求力量のハードル」だけではなく、
「要求成果のハードル」ともなります。

一般的な人事評価制度の場合、
明確な評価基準を設定できていないので
「要求力量のハードル」「要求成果のハードル」が
ぼやけてしまい、機能しないのが現実です。

あなたの会社では、
一般的な人事評価制度ではなく、
根拠のある「評価項目」を設定し
明確な「評価基準」である
「カンタンすぎる人事評価制度」に取り組まれると良いでしょう。

最後までお読みいただきありがとうございます。

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執筆者　山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴28年超の専門家、特定社会保険労務士。「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を170回以上努め、社長・経営層の延べ受講生1900名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。
商業出版書籍
「人事評価制度が50分で理解でき、1日で完成する本 (忙しい社長のためのビジネス絵本) 」（同友館）
「今日作って明日から使う中小企業のためのカンタンすぎる人事評価制度」（中央経済社）
「従業員のための人事評価・社長のための人材育成」（同友館）
「人手不足脱却のための組織改革」（経営書院）
「『プロセスリストラ』を活用した真の残業削減・生産性向上・人材育成実践の手法」（日本法令）等