人材からいろいろなものが剥がれ落ちていったとしても“しごと”が残る人材は魅力的です。そのような人材を人事制度・人事評価制度で育成しましょう。

ヒトは、或る意味、様々なモノ・コトを身にまとって生活しています（仕事をしています）。

この「身にまとっている様々なモノ・コト」は、常に変化します。
新たに身にまとうようになったり、剥がれ落ちたり。

これは仕方のないことであり、悪いことではありません。

ただ、「身にまとっている様々なモノ・コト」が剥がれ落ちたとしても、コア（芯）に“しごと”が残る人材であってほしいものです。
言い方を変えると、その人材のコア（芯）が仕事であり、仕事への意欲が剥がれ落ちない人材です。

もちろん、一時的に仕事への意欲が減退することは仕方がないことです。
しかし、しごとへの意欲の増減はあったとしても、しごとがアイデンティティーであれば素敵ですね。

このような人材を人事制度・人事評価制度で育成できないものでしょうか？

結論から申し上げると、
人事制度・人事評価制度で育成すること
は可能なのです。

人事制度・人事評価制度について、常に申し上げていることとして、人事評価制度の目的は
・人材育成／人材の価値向上
・組織の課題解決／目的達成
なのです。

であれば、「コア（芯）に“しごと”が残る人材」を人事制度・人事評価制度で育成することを目的として、人事制度・人事評価制度を策定すればよいのです。

私が、常々申し上げていることに
・職場は帰る場所
・しごとは様々なことから救ってくれる
があります。

「職場は帰る場所」について、考えてみます。
もし、あなたにプライベートで辛いことがあったとしても、職場に行けば、
・必要とされている
・居場所がある
・やらなければならない仕事がある
のです。

これは、とても素敵なことではないでしょうか？

仕事一筋で40年勤め上げ、定年退職後に意欲を失ってしまう方の話をよく耳にします。
その理由は、「仕事で必要とされなくなり」「職場という居場所がなくなり」「やるべき仕事がなくなる」ことからくる喪失感ではないでしょうか？

ヒトは、必要とされていることが何よりも生きる励みになると思いませんか？

人事制度・人事評価制度で、あなたの会社の人材に
・あなたを必要としていること
・あなたがやるべき仕事があること
を伝えることが出来るのです。

また、これらのことは、人事評価制度における「評価項目」「評価基準」の根拠なのです。
そうですね。すべての時使用に根拠がありましたね。

このような人事制度・人事評価制度を策定し運用することにより、「コア（芯）にしごとが残る人材」の育成が可能なのです。
“育成”というと、その人材に対して失礼なのかもしれませんので、気づいてもらうのです。

「あなたのコア（芯）を仕事にすることで、『職場は帰る場所』になること」を気づいてもらうのです。

“帰る場所”は、ヒトによっていくつも存在している場合があります。
・自宅
・趣味で集う場所
・行きつけのお店　　　などなど。

でも、真の意味で“帰る場所”は、上記の例では“自宅”でしょうか。

しかし、中には「自宅は帰る場所ではない」場合もあり、そのような場合は、特に「職場は帰る場所」にすべきであり、会社側・社長も従業員が帰る場所づくりを自社で実現していただきたいものです。

それを人事制度・人事評価制度で実現するのです。
（もちろん、人事制度・人事評価制度以外でも実現できます）

何も難しいことではありません。

では、人事制度・人事評価制度でどのように、「従業員にとって職場は帰る場所」を実現していけばよいのか。

今日、ここでは、詳しい説明は控えますが、重要なことを一つ。

「会社が、その人材を必要としていることを伝える」　です。

そのためには、人事評価制度の「評価項目」「評価基準」をそのように作りこまなくてはなりません。
しかし、それだけでは不足なのです。
人事評価制度だけでは不足なのです。
人事評価制度を含めた、「人事管理」で行うのです。

いや、ここでは難しい説明は控えますので、
“「人事管理」で行う”ということよりも
「人事評価制度について進捗管理を含めて運用していく」としておきましょう。

人事評価制度は、策定しておしまいではなく、策定がスタートです。

人事評価制度で目的を達成するためには、
スタート後に
運用することが必要なのです。

では、「人事評価制度の運用」とは、どのようなことでしょうか？

それはカンタン。

進捗管理をしていけばよいのです。
できれば毎月。
しかし、毎月の運用は負担と感じるのであれば、
三か月に一度（四半期ごと）に進捗管理という「面談」を実施するのです。
一人1回当たり5分の面接で構いません。
その面接の場で、人事評価制度の高評価獲得に向けての進捗状況を確認し、
「会社が、その人材を必要としていることを伝える」のです。
上司や社長の口から直接に。

私自身、150回以上自主開催している「人事評価制度・人事制度セミナー（勉強会）」で
常に伝えていることとして
「社長が伝えたつもりでも伝わっていません。伝えたいのであれば、１対１で直接伝えるか文書にする」必要があるということ。

“１対１で直接伝える”とは、人事評価制度の高評価獲得に向けての三か月に一度の面談の場。
“文書にする”とは、「人事評価表」ですね。

以上が、「身にまとっている様々なモノ・コト」が剥がれ落ちたとしても、コア（芯）に“しごと”が残る人材を育成する手法の一つなのです。

最後までお読みいただきありがとうございます。

理想的な人事評価制度について

執筆者　山本昌幸プロフィール：
人事制度（人事評価制度、賃金制度）指導歴28年超の専門家、特定社会保険労務士。
商業出版書籍に「人事評価制度が50分で理解でき、1日で完成する本 (忙しい社長のためのビジネス絵本) 」（同友館）、「今日作って明日から使う中小企業のためのカンタンすぎる人事評価制度」（中央経済社）、「従業員のための人事評価・社長のための人材育成」（同友館）、「人手不足脱却のための組織改革」（経営書院）、「『プロセスリストラ』を活用した真の残業削減・生産性向上・人材育成実践の手法」（日本法令）等がある。
「人事制度（人事評価制度・賃金制度）セミナー・勉強会」の講師を160回以上努め、社長・経営層の延べ受講生1600名以上。
自らの約10名の従業員を雇用する組織の経営者。