人事制度指導歴25年超の専門家による、零細・中小企業、個人商店における人事評価制度の徹底解説

1 そもそも人事評価制度とはナニでしょうか?

↓ 3秒ごとにスライドが切り替わります。(手動でも切り替えられます。 )

大前提:
使用者からの指揮命令の下、労働を提供する従業員を評価すること。
・使用者は、労働者に対して業務上の指示を行う権限がる。
・労働者は、使用者からの指揮命令に従う義務がある

指揮命令とは、「従業員に○○してくださいと指示すること」「従業員に××してはダメですよとルールを守ることを指示すること」ですね。

企業においては、従業員が仕事をするということは、この上司からの指揮命令で成り立っているのです。しかし、常に上司は部下に「○○してください」と指示はしていませんが、企業は成り立っています。これには、ルール、手順、仕組みがあるからです。
従業員は、一つ一つ上司から業務遂行を指示をされなくても、ルール、手順、仕組みに従って業務を遂行しているのです。このルール、手順、仕組み通りに業務遂行することも指揮命令に従うことになります。

賃金とは、指揮命令に従い受け取る金銭

「指揮命令」とは、ルールづくりであり、仕組みづくりである

① 労働者は、指揮命令にだけ従っていれば良いのか?

② 労働者が自らの判断で行動することは、良いことなのか?悪いことなのか?

③ あなたの会社は、従業員に対してどのようなことを期待しているのか?
その期待していることを人事評価制度の評価対象とすれば良い

④ 人事評価制度の評価対象とすべきことは?・・・組織の現状により異なる
・指揮命令にどれほど従ったのか? 若しくは、 従わなかったのか?
・成功したこと、失敗したこと
・能力に関係の無い勤務態度(遅刻、あいさつ、笑顔等)
・プロセス(成果に至る活動、過程)
・成果、パフォーマンス

そもそも、あなたの会社は、労働者に対してどれほど指揮命令していますか?
従業員に対して、期待することを明確にしていますか? 明示していますか?

「がんばれ!」「期待している!」等の掛け声だけではないでしょうか?
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
評価すべきことを明文化して、その評価基準を明確に文書化する必要があるのです。
→ → → 社長の意図を評価対象とするのです。

これが、零細・中小企業の 人事評価制度(指揮命令・人材育成の仕組み)

人事評価制度とは、そもそも、人材を育成することにより
「会社を変えることができる」
「目的を達成することができる」  のです。

実は、人事評価制度とは、人材育成のためのマネジメントシステムのチェックに過ぎないのです。

ですから間違っても、人事評価制度の目的を
・人材を評価すること
・賃金に差をつけるネタ
・昇格・昇進の検討要素
だけにすることは、即刻、止めるべきなのです。

あなたの会社に適正な人材育成の仕組みを導入することで、あなたの会社を良い方向に変えることができ、目的を達成することができるのです。

あなたの会社の目的は何でしょうか?
あなたの会社の3年後の立ち位置は何でしょうか?
あなたの会社の3年後の姿を明確にイメージしてください。
・売上を1.5倍にしたい
・従業員数を2倍にしたい
・新製品○○○の開発を完了したい
・新社屋を建設したい       などなど
これらの3年後の自社の姿を人事評価制度で実現するのです。

要するに、目的達成のためのツールなのです。

人事評価制度とは、本来、人材を育成して、その育成された人材が能力・力量・知識・技術を発揮することにより会社を良い方向に導くツールなのです。

ですから、零細・中小企業、個人商店においても、人材を一人でも雇用したのであれば、人材育成を目的とした仕組みとして取り組むべきなのです。

しかし、残念ながら、一般的な人事評価制度は、人材を評価すること自体が目的となっており、人材育成など夢のまた夢。

人材を評価することが目的の人事評価制度であれば、従業員数20名未満の企業では、不要なのです。逆に、人材育成のための人事評価制度であれば、パートタイマー従業員を1名でも雇用したのであれば、個人商店であっても導入すべきなのです。

 

零細・中小企業、個人商店にとって既存の人事評価制度の問題は、ズバリ
「わからない」「使えない」「伸びない×2」
なのです。

「わからない」とは、人事評価制度がよくわからないのです。
私自身、25年超の経験がある人事制度・人事評価制度専門家を自負しており、年間100近くの人事評価制度を確認させていただきますが、専門家である私であっても「なんか複雑すぎる」のです。
専門家をもってしても「複雑すぎる」仕組みなのですから、零細・中小企業、個人商店の社長さんにとっては、「人事評価制度なんてさっぱりわからない」が本音ではないでしょうか。

「使えない」とは、人事評価制度を使いこなせないのです。これは、「わからない」と関連があり、複雑すぎる仕組みが故に使えないのです。若しくは、そもそも使えない仕組みなのです(いや、「仕組み」と言えるシロモノではないのかもしれません)。

「伸びない×2」とは、人事評価制度を導入しても、また、評価結果で多くの人材が高評価を獲得しても
・人材が伸びない
・業績が伸びない
のです。

普通に考えれば、人事評価制度の評価結果が良ければ、人材が育成されるはずなのですが、なぜか、人材の能力・力量・技量・知識等が伸びないのです。これら能力等が伸びなければ、発揮しようがないので、当然のことながら業績も伸びないのです。

確かに、今回のコロナ禍や9.11、リーマンショック若しくは東日本大震災のような外的要因が発生した場合、人事評価制度の評価結果で多くの人材が高評価を獲得したとしても、会社の業績とは連動することは難しいですが、本来は、人材の評価結果と会社の業績は連動すべきであり、連動しないのであれば、それは欠陥のある仕組みと言えましょう。また、今回のコロナ禍のような企業業績を悪化させる外的要因が発生した場合でも、中小企業の人事評価制度は、フレキシブルに対応できる人事評価制度にしておくべきなのです。

 

2 人事評価制度はマネジメントシステム(PDCA)の「C」です

人事評価制度とは、人材育成のためのマネジメントシステムのチェックに過ぎないと書きましたが、人材を育成するためには、必ず検証が必要なのです。「検証=チェック:C:Check」。

PDCAについては、ご存じの方が多いと思いますが、「P:計画」→「D:実施」→「C:検証」→「A:是正、改善」のことで、PDCAを廻して成果を上げていくのです。

人材育成のPDCA

・計画:P:Plan:人材育成の計画を立案する
・実施:D:Do:立案された人材育成計画を実施する
・検証:C:Check:実施された人材育成のための活動の結果、育成度合いを検証する
・是正、改善:A:Act:育成度合いを検証した結果、育成されていないのであれば、その原因を追究し取り去る。また、さらなる改善のための施策を検討する
・計画:P:Plan:是正や改善のための処置を反映し人材育成を立案する

人事評価制度は、人材育成のPDCAの「検証:C:Check」に過ぎません。

このように説明しますと、人材を評価する目的の人事評価制度が如何に無意味か理解できますね。そして、人材育成に繋がらないことも。

零細・中小企業、個人商店はこのような「人材の評価が目的の人事評価制度」ではなく、「人材を育成するためのプロセスである人事評価制度」を導入すべきでしょう。

以上のことは、言われてみれば当然なのですが、なかなか気づかないことなのです。
私自身、指導歴27年の専門家ではあり、社会保険労務士でもありますが、本来、マネジメントシステムの専門家です。商業出版書籍も9冊ありますが、その内容たるや「この著者はいったいナニ屋さん?」と思われるほどバラエティーに富んでいます。しかし、実はすべてマネジメントシステムの本なのです。要するにマネジメントシステムの専門家でもあり、人事制度・人事評価制度の専門家でもあるため、気づいたことと言えます。

3 零細・中小企業、個人商店の人事評価制度は、社長が策定してください

一般的な良い人事評価制度の策定方法として活用されている方法は次の方法です。

企業内で5名~15名ほどのプロジェクトチームを編成し半年から一年ほどかけて人事制度・人事評価制度を策定していくこと。
しかし、このプロジェクトチームには、社長が参加しないことが多いですし、参加したとしてもオブザーバー参加や(意見を言わない)、一参加者(発言力が小さい)としてです。

私も27年以上、この方法で企業に人事制度・人事評価制度を指導してきました。

しかし、この方法は、零細・中小企業、個人商店にとって、良い方法なのでしょうか?

やはり、零細・中小企業、個人商店の人事評価制度は、社長が自ら策定すべきです。

零細・中小企業、個人商店において、すべての責任は社長にあります。

大企業の社長のように、自社が不祥事を起こした場合、辞任すれば済むような甘い世界ではありません。零細・中小企業、個人商店の社長の多くは債務に対して個人保証していますので、辞任しても個人保証が付きまといます。まさに、「辞めてもオシマイじゃない」のです。

このように責任の重い零細・中小企業、個人商店の社長は人事評価制度も自ら策定すべきなのです。

そして、
・自社への想い
・従業員への想い
・顧客への想い
を反映させた制度を策定しなくてはなりません。

社長が人事評価制度を策定しなくてはならないもう一つの理由として、厳しい評価項目と厳しい評価基準を設定できるからです。
注:「評価項目」とは人材を評価する内容のこと。「評価基準」とはナニが出来たら高評価を与え、ナニができなければ低評価になるのかのモノサシのこと。

プロジェクトチームで策定する場合、社長以外の役員や管理職が策定する場合は、評価項目と評価基準がどうしても甘くなってしまうのです。

会社に対して責任の薄い社長以外の役員や、管理職が評価基準を策定する場合、
・部下に嫌われたくない
・考えが甘い
・会社の業績が落ちても自分にあまり関係ない
・部下にやさしい
などの理由から、どうしても甘い評価項目・評価基準になりがちなのです。

でも、これは、人材(部下)にとっては、結果的に迷惑なのです。

一見、甘い評価項目・評価基準の方が評価をされる側の人材にとって、有益のように思えますが、それほど甘くないのが実情です。

何年勤務したところで自分自身の能力が向上しないのです。

いわゆる「ゆるブラック企業」で「ゆでガエル状態人材」が完成してしまいます。

このような人材をつくらないように、零細・中小企業、個人商店の社長は、人材にとってためになる厳しい評価項目・評価基準を設定した制度を自ら作成すべきなのです。

 

4 巷の「このような人事評価制度は問題」について解説します

① 評価基準が不明確
ナニが出来たら良い評価が獲得でき、ナニができなければ悪い評価になってしまうのかが不明確なのです。

② 評価のばらつきが多い
評価する上司、評価するとき、評価対象の人材により評価のばらつきが日常的に発生している。そのため持ち回りで良い評価をつけたり、皆が同じ真ん中の評価になったりする。

③ 評価結果が人材にフィードバックされない(本人に開示されない)
被評価者(人材・従業員)が、自分の評価を知らないのです。なぜなら、評価側(会社・上司)から自分への評価結果が伝えられないからです。

④ 評価内容が公表されない
評価結果が本人に開示されないので、社内で公表されないことは当たり前ですがまさに密室における人事評価制度と言えましょう。

⑤ 人事評価制度を策定して満足している
一般的な人事評価制度は、策定期間も長期間で、策定自体も非常に面倒くさいので、やっとの思いで完成した結果、それで満足してしまうのです。

⑥ 仕組みが複雑で運用できない
策定した仕組み自体が非常に複雑で運用できないのです。社内でこの複雑な人事評価制度を理解しているのは、一人くらいであり、評価が年一回とするとその理解していたはずの総務部長なども忘れてしまうのです。また、その、たった一人理解していた担当者が退職でもしようものなら誰も運用できないのです。

⑦ 人材育成に繋がらない
高評価を獲得した人材であっても、そもそもあいまいな評価基準を基に根拠の乏しい評価結果ですから人材育成に繋がらないのは当然でしょう。

⑧ 全員が良い評価でも会社が儲からない
人事評価制度は、一定数のみが高評価を獲得できる相対評価ではなく、誰でも高評価を獲得できる絶対評価が主流です。絶亭評価により、人材全員が高評価を獲得できるのです。しかし、人材全員が高評価を獲得しても、なぜか会社が儲からないのです。今回のような外的要因(コロナ禍)が無かったとしてもです。
この問題点は、人事評価制度の評価項目、評価基準と経営が連動していないのです。これでは、何のための人事評価制度かわからないですね。

 

5 理想的な人事評価制度とは?(答えの解っている試験を受けてもらいましょう)

零細・中小企業、個人商店に拘わらず、すべての組織が導入すべき人事評価制度として、次のことが必須となります。

① 明確な評価項目と評価基準
ナニが出来たら高評価を獲得でき、ナニができなければ低評価になってしまうのかの基準を明確にしなくてはなりません。この明確な評価基準を設定することにより小学生でも評価可能な制度が完成できます。

② 社長自ら策定する
零細・中小企業、個人商店においてすべての責任は社長にあります(オーナー社長:雇われ社長ではない)。組織内で起きることすべてを「自分ごと」と捉えられるのは社長です。ですから、人材育成のための人事評価制度も社長自らが策定すべきなのです。

③ 導入費用があまりかからない
とかく高額な人事評価制度の策定費用。一般的には数百万円(一千万円超もある)。零細・中小企業、個人商店においては、そんな金額掛けられません。また、導入費用が低額であっても年間数十万~必要になるのは避けたいものです。

④ 社長の “想い” が込められている
社長による、会社・人材・顧客への想いを制度に込めなくてはなりません。なぜなら、人事評価制度は、組織づくりのツールですから、人材へのあまりよろしくない想いが込められているとそのような組織になってしまいます。

⑤ 使いやすい(仕組みがシンプルな人事評価制度)
せっかく導入したものの使われていない最大の原因は、複雑すぎるためです。人事評価制度は、シンプルイズベストです。

⑥ 社長と従業員の両方が興味を持てること
社長にとっても「自分ごと」。従業員にとっても「自分ごと」と感じることができる人事評価制度にしなくてはなりません。

⑦ 従業員を育成することができる
人事評価制度の目的の一つは人材育成です。人材育成出来ない仕組みは導入すべきで払いません。人材育成する上で非常に重要な考え方は、会社・社長から人材に要求する「要求力量のハードル」の設定です。

⑧ 組織の目的が達成できる(成果が明確である)
人事評価制度は、人材を育成したうえで、その人材が能力等を発揮することにより組織の目的が達成できなくてはなりません。それ故に、社長は三年後に達成すべき目的を具体的に設定したうえで、策定に取り掛かってください。

⑨ 「人事評価表」がシンプルである
運用を楽にするためには、「人事評価表」自体をシンプルにする必要があるのです。

⑩ 進捗管理をこまめに実施していく
具体的な評価項目・評価基準を設定したとしても、「では、一年後に高評価が獲得できるようにがんばってくださいね。では!」じゃ、困るのです。このような状態で最高評価を獲得できる人材は、10%程なのです。会社側が人材が高評価を獲得できるように管理してあげることで、70%くらいの人材が高評価を獲得することができるでしょう。

小学生でも評価可能な明確な評価項目・明確な評価基準を設定し、予め公表しておくことは、人材にとっては答えの解っている試験を受けることと同じなのです。

 

6 理想的な人事評価制度のつくり方

では、理想的な人事評価制度はどのようにつくっていけばよいのでしょうか?
その説明をします。ただし、一つ、絶対的なルールがあります。

それは、この策定方法は、必ず社長自らが策定することです。
もう少し詳しく説明しますと、肩書に関係なく、人事評価制度を策定する会社(組織)に対して、「責任を持っているヒト」、「自分ごととして考えられるヒト」が自社の制度をつくらなければならないのです。

このようなヒトは、一般的には経営トップである社長と言えます。

しかし、社長という肩書ではなくても副社長や常務の場合もありますし、肩書が無い場合さえあります。例えば、後継者となる人は、現時点では肩書はないのかもしれませんが、会社に対して「自分ごととして考えられるヒト」と言えます。
逆に肩書が社長であっても、オーナーではなく雇われ社長の場合、どんなに有能な社長であっても、人事評価制度を策定する際は、どうしても、人材に対して厳しく仕切れない場合があるので、そのような場合は、オーナーも一緒に策定に加わるべきでしょう。

零細・中小企業、個人商店の場合は、「社長・事業主=自分ごととして考えられる」となる場合が殆どでしょう。

人事評価制度を策定する本人が、自社のことを「自分ごと」として捉えられるからこそ、社長・事業主としての「想い」を込めることができるのです。

では、零細・中小企業、個人商店の理想的な人事評価制度の策定方法を順を追って説明しましょう。

策定手順1:
まず、社会における自社の存在意義を明確にしてください。
その存在意義を実現するため、継続的に維持するため、更に改善するために必要な人材像を明確にしてください。

次にその人材像はどのような能力を身に付けるのかをよくよく考えて明確にするのです。

そして、その人材の能力を反映した人事評価項目と人事評価基準を策定するのです。
その際、注意すべきが、ナニが出来たら高評価を獲得できるのか?、ナニができなければ悪い評価になってしまうのかの基準を明確にします。

策定手順2:
社長は自社を三年後にどのような状況にしておきたいのでしょうか?
それを具体的にイメージできるように明確にするのです。

そのために必要な人材像を明確にしてください。

次のその人材像が身に付けるべき能力を明確にしてください。

そして、その人材が身に付けるべき能力を反映した人事評価項目と人事評価基準を策定するのです。この場合も評価基準を明確にします。

策定手順3:
社長・事業主・会社としてどのような人材と一緒に働きたいのか?どのような人材が欲しいのかを明確にしてください。
そして、その人材はどのような考え方をするのでしょうか。
その考え方を反映した人事評価項目と人事評価基準を策定するのです。ここでも当然のように評価基準を明確にしましょう。

策定手順4:
四番目の手順として業務姿勢の人事評価項目と評価基準を策定します。
どんなに能力があり、がんばって成果を発揮したとしても、ヒトとして問題のある行動をしていては、その人材の価値はどうなのでしょうか?

また、現状の組織風土次第でどのレベルの業務姿勢が必要なのかを設定してください。例えば、「無断欠勤」「あいさつ」「遅刻」「前向きに学ぶ姿勢」「前向きな業務処理姿勢」などなど。ここでも明確な評価基準が必要です。

策定手順5:
零細・中小企業、個人商店として、解決すべき課題を明確にしてください。
「解決すべき課題が無い」ということは、あり得ません。

その解決すべき課題を解決するために個人としてどのようなことができるのかを評価項目と評価基準に落とし込みます。
評価基準は明確な基準を設定してください。

以上の策定手順1から策定手順5により、「人事評価表」が完成します。

この「人事評価表」は、部署ごとに作成することが望ましいです。
例えば、建設業者さんであれば、「工事部」「総務部」「営業部」。製造業であれば、「製造部」「総務部」「営業部」と。

但し、零細・中小企業、個人商店のばあいは、個人ごとに策定されてはいかがですか。

従業員が2名の場合は、二種類の「人事評価表」を策定する。
従業員が6名の場合は、六種類の「人事評価表」を策定する。

この方法の場合、一日で人事評価制度が完成します。
しかし、最初の一枚目の「人事評価表」の策定は四時間かかる?

 

仮に、建設業者さんの場合で「工事部」「総務部」「営業部」の三種類の「人事評価表」を策定する場合、一日で三種類を完成させることができます。
一枚目の「人事評価表」の策定に4時間ほど費やし、二枚目の「人事評価評」に2時間ほど費やし、三名目の「人事評価表」に1時間半ほど費やします。

ですから、三種類の「人事評価表」を策定するために7時間半必要ですが、これは、一日ということです。
通常、数か月かかる人事評価制度が一日で策定できるのですから、がんばって策定していただきたいものです。

ただ、絶対的な条件として、組織に全責任を持つ社長自らが策定すること。

一枚目の「評価表」をつくるために4時間もかかるのでは、「大変!」と思う方もいらっしゃるでしょうが、人材育成のために社長の三つの想い(人材への想い、会社への想い、顧客への想い)を入れ込み、目的達成のための人事評価制度を策定するためには、最初の一枚目の「評価表」には、4時間かけて作っても少ないくらいなのです。

仮に、一枚目の「評価表」の策定が2時間未満で完成した場合、上辺だけの耳障りの良い文言が並んでいる、実際に活用できない人事評価制度がつくられた可能性が高いといえます。

ネットを引けば、「評価表」の見本や、厚生労働省のサイトには参考になる情報が掲載されていますが、それをそのまま引用するのはあまりにも愚策と言えます。
人材育成のために活用する「評価表」を策定したいのであれば、見本など参考にせずに、100%自社のオリジナルの「評価表」を策定されてはいかがでしょうか。

「人事評価表」の策定に必要な時間
・一枚目の策定:約4時間
・二枚目の策定:約2時間
・三枚目以降の策定:約1時間半
ですから、仮に6枚策定する場合でも12時間で完成でき、要は二日弱で完成できますね。

これこそが理想的な人事評価制度である「カンタンすぎる人事評価制度」なのです。

人事評価制度の導入費用(価格・料金)については コチラ です。
人事評価制度の導入費用・料金・価格について、説明しています。

では、以下、「カンタンすぎる人事評価制度」についてもう少し説明してみましょう。

零細企業・中小企業のための「カンタンすぎる人事評価制度」の “カンタン” とは、
・人事評価制度(人事考課)が一日でつくれるからカンタン
・人事評価制度(人事考課)の運用がカンタン
・人材育成がカンタン
・組織の目的を達成することがカンタン
ということなのです。

「カンタンすぎる人事評価制度」とは、本当にたった一日で、
「人事評価表」を3種類策定できる人事評価制度(人事考課)なのです。

但し、一つ重大な条件があるのです。それは、
必ず、社長が創らなければなりません。
なぜなら、零細企業・中小企業においてすべての責任は社長にあるからです。

以下、「カンタンすぎる人事評価制度」について説明いたします。

「カンタンすぎる人事評価制度」で実現可能なこと(目的達成が可能なこと)
①三年後に売上を2倍にする
②二年後に経常利益を1.5倍にする
③社長の右腕・№2を二年で採用して育成する
④一年後に売り上げの柱となる新製品を開発する
⑤既存の事業と同等になり得る新規事業を五年以内に立ち上げる
⑥女性管理職を四年後に5名登用する
⑦三年以内に人手不足を解消する
⑧三年後までに現状の事業拡大に必要な資格者を増員する
⑨交通事故を現状に比べて80%削減を二年後を目途に実現する
⑩残業時間ゼロを二年後に実現する
⑪一年後には離職率ゼロを実現する
⑫○名のマネージャーを育成し20年間安泰の組織を三年かけて構築する

スゴイですね! いろいろなことが実現可能なのですね。

そうなんです! 社長が「コレッ!」と信念を持ち決定したことであれば、実現可能なのです!

このことは、人事評価制度(人事考課)の専門家としては全国で数えるほどしか存在しない、マネジメントシステムにプロとして係わって20年以上の経験から導き出した結論です。

私自身、人事評価制度(人事考課)の指導を開始して25年以上経ちましたが、企業に人事評価制度(人事考課)を指導するにあたり、人事評価制度(人事考課)に対して常に疑問を感じていました。
疑問1:ごく短期間で完成できないものか?(一般的な人事評価制度指導期間は半年から1年半)
疑問2:人事評価制度(人事考課)の運用がもっとラクにならないものか?
疑問3:導入費用をもっと低価格にできないものか?(一般的な人事評価制度は3百万円~1千万円超)

そこで、私の次の経験を基に人事評価制度(人事考課)・マネジメントシステムの両方の専門家として開発したのは人事評価制度(人事考課)が、「カンタンすぎる人事評価制度」なのです。

マネジメントシステムの専門家として、1300回以上の2人規模から数万人規模の企業への審査経験、300社以上への指導経験から身についた絶対的な法則・・・

全てのことに原因がある
すべての事象に根拠がある

このことは、100%真実なのです。

私が、このようなサイトで人事評価制度(人事考課)について説明できることも根拠があるのです。

この考え方を人事評価制度(人事考課)の評価項目(要素)に盛り込むことで目的が達成できる可能性が高いのです。要するに

その原因を人事評価制度の評価項目(要素)に盛り込めばよいのです。

例えば、前述の「①三年後に売り上げを2倍にする」を実現するための思考方法として
・なぜ、売り上げが2倍にならないのか? その原因は?
・三年後に売り上げを2倍にするためにはどのようなコトが必要なのか?(根拠を明確にする)

これらの思考結果を人事評価制度(人事考課)の評価項目(要素)に盛り込むのです。

ただ、残念ながら、これらを評価項目(要素)に盛り込むことは、一般的な人事評価制度(人事考課)では、無理でしょう。仮に盛り込めたとしても机上の空論や理想論が盛り込まれ、結局、実現できないのです。なぜなのでしょうか? それは・・・

人事評価制度(人事考課)をだれが策定するのか? ということです。

そのことを説明する前に、私自身が人事評価制度(人事考課)に対する疑問点を再掲します。

疑問1:ごく短期間で完成できないものか?(一般的な人事評価制度指導期間は半年から1年半)
疑問2:人事評価制度(人事考課)の運用がもっとラクにならないものか?
疑問3:導入費用をもっと低価格にできないものか?(一般的な人事評価制度は3百万円~1千万円超)

この「疑問1」のごく短期間で完成できないものか?を考えてみましょう。

一般的な人事評価制度(人事考課)は、指導開始から完成まで半年から一年半以上かかります。先日私の下を訪ねてこられた社長さんは「二年経過したけどまだ完成できません」と仰っておられました。

では、なぜ、ここまで長い期間かかってしまうのでしょうか?

そうです!すべてのことに原因がありましたね。

なぜ、人事評価制度(人事考課)の構築に半年から一年半以上の長期間かかってしまうのか?

その原因は、簡単なのです。一般的な人事評価制度(人事考課)の策定方法として、組織内で5名~15名くらいのプロジェクトチームを編成して策定していきます。通常は、このプロジェクトチームに社長は入りません。入ったとしてもオブザーバー参加でしょうか。要は、人事評価制度(人事考課)の完成後に運用できるように、「自分たちで作った人事評価制度(人事考課)」ということを演出するためです。自分たちでつくった仕組みでしたら運用せざる得ないですからね。

このプロジェクトチームで人事評価制度(人事考課)を策定することが完成までに長期間(長時間)かかってしまう原因なのです。

人事評価制度(人事考課)の評価項目をプロジェクトチームは各部署でアーダ・こーだと自分たちで決めていくのです。この方法は悪い方法ではなく、むしろ良い用法であり、私もこの方法で指導することもあります。ただ、いかんせん、所詮、人事評価制度(人事考課)については全くの素人さんがアーダ・こーだと決めていくのですから、いくらコンサルがついていたとしても非常に時間がかかるのです。想像しただけでもわかりますよね。

ですから、「カンタンすぎる人事評価制度」では、プロジェクトチームを編成しません。
プロジェクトチームの代わりに社長が評価項目(要素)と評価基準を決めてしまうのです。
社長で決めきれない箇所については、わかる人間に訊けばよいのです。ただ、30名ほどの企業の場合は社長一人で殆ど決めきれてしまいます。場合によっては、100名近い企業であっても社長一人で90%以上の評価項目(要素)と評価基準を決められた事例も多々あります。
零細企業・中小企業においては、社長が決めることが重要なのです。

社長が人事評価制度(人事考課)を策定することにより、組織として「実現したいこと」「目的を達成したいこと」の要素を評価項目に盛り込めばよいのです。だからこそ、このページの冒頭の実現可能なことがたくさんあるのです。

ただ、社長から評価項目(要素)と評価機運を引き出すことは非常に困難なのも事実です。
そこで、「カンタンすぎる人事評価制度」の開発者である私は、魔法の質問ともいえる数々の質問や技法を酷使して、社長から評価項目(要素)と評価基準を引き出していくのです。

いいですか!中小企業において発生するすべてのことは社長の責任なのです。で、あれば、人事評価制度(人事考課)も社長自身の手で策定する必要があるのです。
このような主張をしますと、次の質問をされることがあります。
「社長が創ってしまい、社員が策定に関与しないとなると、自分たちで作った人事評価制度(人事考課)ということを演出出来なくなるので運用がうまくできないのでは?」と。

なるほど。しかし、愚問ですね。

そもそも、なぜ、「自分たちで作った人事評価制度(人事考課)」という演出が必要なのでしょうか?すでに説明済みですが、一般的な人事評価制度(人事考課)は、複雑な制度のため運用自体が非常に難しく、そのため、自分たちで生み出した人事評価制度(人事考課)というシチュエーションが必要だったのです。
その点、「カンタンすぎる人事評価制度」は、運用が非常にラクなので、そのような演出というかシチュエーション造りは不要なのです。

「カンタンすぎる人事評価制度」は、策定後の運用が非常にラクなので、私が抱いていた一般的な人事評価制度(人事考課)に対する「疑問2:人事評価制度(人事考課)の運用がもっとラクにならないものか?」も解決できたのです。

次に私が一般的な人事評価制度(人事考課)に抱いていた「疑問3:導入費用をもっと低価格にできないものか?(一般的な人事評価制度は5百万円~1千万円超)」についてですが、これも「カンタンすぎる人事評価制度」では見事に解決できました。と、書きますとカッコよいのですが、実は当たり前の話なのです。

なぜ、一般的な人事評価制度(人事考課)の導入費用が高いのか?

当然、原因がありますね。

それは、策定までに長期間必要だからです。策定までに長期間必要ということは、それだけコンサル工数もかかり、導入費用(コンサル費用)も高騰してしまうのです。ですから、一般的な人事評価制度(人事考課)を指導しているコンサルタントが暴利を貪っているのではありません。

「カンタンすぎる人事評価制度」は、そもそも導入期間が一日(6時間)~一か月ほどですから、導入費用(コンサル費用)も非常に低く抑えられるのです。ただ、指導するコンサルタントにとっては非常に辛いことも事実です。なぜなら、一般的な人事評価制度(人事考課)の指導の何倍も頭・脳みそを酷使するからです。

コンサルとして「カンタンすぎる人事評価制度」を企業に指導する場合、社長と一緒になって、その会社を経営しているつもりで、とことん頭と脳みそを酷使します。だから、コンサルとしては難しく、辛いのです。

私自身、会社を経営し人材を雇用していなければこのような人事評価制度(人事考課)の策定は無理でした。

 

既存の一般的な人事評価制度の問題点は?

あなたの会社の現状は次のどちらですか?
A 人事評価制度(人事考課)は既にある
B 人事評価制度(人事考課)は未導入である

「A 人事評価制度(人事考課)は既にある」場合は次のような状態ではないでしょうか?
① 評価基準があいまいでナニが出来たら高評価がもらえるのかわからない
② 評価する側は、評価すること罪悪感がある
③ 評価される側は、評価結果に納得できない
④ 評価すること=社員の格付けが目的となっている
⑤ 社員が身に付けるべき能力があいまい
⑥ 成果さえ挙げれば良い制度になっている
⑦ 社員の能力開発に繋がっていない
⑧ 相対評価の問題点、絶対評価の問題点が解決していない

「B 人事評価制度(人事考課)は未導入である」の場合は次のような状態ではないでしょうか?
① どのように人事評価制度を創れば良いのかわからない
② 専門のコンサルタントに依頼すると3百万円~1千万円以上費用が掛かる
③ 人事評価制度を創る時間が膨大にかかる(6か月から1年半以上)
④ 人事評価制度を策定しても運用できるのか心配
⑤ 社長の想いが反映されない可能性がある
⑥ 人事評価制度を策定することは大変・面倒くさい

こんな感じではないでしょうか?

私も人事評価制度の策定に約25年関ってきて、前述のような企業にたくさん接してきました。

「A 人事評価制度(人事考課)は既にある」は、前述の①~⑧の状態を一刻も早く脱すべきですし、
「B 人事評価制度(人事考課)は未導入である」の人事評価制度に対する負の印象や、問題点については事実であることを認めざる得ません(だからこそ「カンタンすぎる人事評価制度」を開発しました)。

ただ、25年以上人事評価制度に関ってきた専門家として感じる一番の問題点は、

人事評価制度を導入したほとんどの企業は
人事評価制度をつくって満足している

と言うことではないでしょうか!

そうです、人事評価制度を策定することが目的になっているのです!

確かに、膨大な導入費用(3百万円~1千万円以上)と膨大な時間(半年から1年半以上)をかけて、人事評価制度に取り組んだのですから、完成した時点で、「ホッ」として、満足してしまう気持ちは理解できます。

ただ、何かの目的を持って、人事評価制度に取り組んだのですから、完成して安心しないでください。

ただ、一つここで大きな問題が・・・

導入が大変な人事評価制度は、運用も大変であること。

人事評価制度はツールです!

ツールは目的達成のために有るのです。

あなたの会社では、なぜ、人事評価制度が必要と感じたのですか?

人事評価制度導入の目的は、決して、社員の序列付けではないはずです。
何らかの目的があり、人事評価制度を策定したはずです。

未だ、人事評価制度を策定していない企業は、何らかの目的を持って人事評価制を導入するのですよね!

しかし、でも・・・・
人事評価制度を導入してもその目的は達成できないことが殆どです。

なぜ、そのようなことが起きてしまうのでしょうか?
その理由はとてもカンタンです。
そもそも、
・会社をどのようにしたいのか?
・どのような人材が育ってほしいのか?
・どのような人材は会社にとってありがたくないのか?
・人材にどのような能力・力量・技能を身に付けてほしいのか?
・どのような勤務態度の人材を求めるのか?
・人事評価制度でどのようなことを実現したいのか?
例えば、交通事故・労災事故削減、残業ゼロ、若手社員の活躍、女性管理職の育成、収益向上、顧客獲得などなど
などが明確になっていない状態で、人事評価制度を導入したとしても、従業員を単に評価して序列付けして終わりです。

ですから、人事評価制度を導入する目的を明確にしなくてはなりません。

では、これらのことを明確に出来る社内の人材はだれでしょうか?

それは、ズバリ
社長!あなたです。

要するに社長が想い通りに人事評価制度を創ればよいのです。

「えっ?でも、社長が数か月かけて人事評価制度を創る時間なんてないです」と

反論されそうですね。

大丈夫です。
社長がたった一日(数時間)で創れる人事評価制度こそ、
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
「カンタンすぎる人事評価制度」なのです!

この「カンタンすぎる人事評価制度」は、社長がたった一日で創れてしまう人事評価制度なのです。
だからこそ、零細企業・中小企業における人事評価制度と言えるでしょう。

 

以下、「カンタンすぎる人事評価制度」を導入された企業様の感想

私が、「カンタンすぎる人事評価制度」を開発したきっかけ

私は、コンサルタント、マネジメントシステム主任審査員、社会保険労務士として1200社以上の人事制度を確認してきました。
そして、その多くの企業が前述の①~⑧の状況であることを把握しました。

1200社以上の社長と意見交換の際、私が人事制度策定の専門家であることを判ると何社かの社長から次のような質問がされました

社長:「人事評価制度は難しそうですがどのように作れば良いのでしょうか?」
「社長である私の想いを反映した人事評価制度はつくれないものでしょうか?」

これらの質問に対して、私の回答は

私:「社長の想い通りに人事評価制度を創ってください!」

と言うものです。
そうなんです。社長が好きに創れば良いのです。ただ、その私からの回答に対して、

「好きに創れと言っても、創り方も判らないし、半年も一年もかけられないですよ」

そこで、私は、

私:「社長が “想い” を込めて短時間で括れる人事評価制度策定ツールを開発しましょう」

と、開発に着手しました。

しかし、私の25年に及ぶ人事評価制度の専門家としての経験から「人事評価制度はこうあるべき」という既成概念や常識に惑わされました。

そこで、いろいろな着眼点から検討を重ねた結果、或ることを思いついたのです。それは、人事評価制度は評価することが目的ではなく、何かを実現することが目的であることです。
で、あれば、人事評価制度を

目的達成のためのツール

として、策定すればよいことに気づきました。

では、人事評価制度で達成すべき目的とはどのようなことがあるのか?
その目的は正に社長の頭の中にあることで、それを文字化すればよいのです。
例えば、
・年収1千万円を払いたくなる社員を育成する
・5年後に社長の理想の会社を創る(“理想”をより具体的に表現する)
・社長力をぐんぐん上げる(“社長力”を具体的に表現する)
・社長の理想の社員を育成する(“理想の社員”を具体的に表現する)
・離職率を激減させる
・20年間安泰な組織を創りあげる
・交通事故や労災事故を無くす
・女性管理職を育成する
・残業ゼロ企業を実現する
・3年間で収益を1.5倍にする   などなど

目的達成のためのツールですから、予めどのような状態であれば高評価が獲得できるのかの基準も明確にしておきます。その結果、評価結果のブレ(ズレ)が非常に少ないのです。

このことにより人事評価制度を “社長が好きに創る” ことは実現できそうです。
では、カンタンに創ることをどのようにするのか。

通常、企業が人事評価制度を策定する方法として
・プロジェクトチームで策定する
・コンサルタントが策定する

今回は、社長が好きに創るのであるからプロジェクトチームは不要です。
コンサルタント一人で一連の状況をヒアリングして出来上がる人事評価制度は格調高いものが出来上がりますが、ほとんど使えないシロモノなので却下。

これも、やはり社長一人で創ることが必要です。
しかも、カンタンに創れる必要があるのです。

それを実現したのが
「カンタンすぎる人事評価制度」です。

社長はシートに基づき質問に回答していくことにより「カンタンすぎる人事評価制度」が完成してしまいます。
それは僅か数時間のことです。

でも、この、「カンタンすぎる人事評価制度」は、どれくらいの規模の企業で使えるのでしょうか?

「カンタンすぎる人事評価制度」は、確かに30名未満の企業を想定して開発しました。

30名未満の企業であれば、他のどの様な人事評価制度よりも機能しやすいと思っています。

しかし、従業員数が30名を超える企業であっても、一つ一つの組織(課、部、チーム等)は、3名~20名ほどで運営していますので、各組織の長(課長、部長等)を社長に見立てて
理想の課(部、チーム)を創りあげるためのツールとして活用できるのです。そのことから、この「カンタンすぎる人事評価制度」は、100人規模、1000人規模の企業であっても十分に活用できるのです。
下の図をご覧ください。私の意見がご理解いただけると思います。

ただ、開発者としては2名~30名の企業を想定して開発したことをお伝えしておきます。

では、その2名~30名の企業ですが、

そもそも、ウン百万円の費用と一年ほどかけて策定した人事評価制度が必要なのか?

ということです。

「イヌイットにクーラー」「猫に小判」「被災地のボランティアがシャネル着用」

のように、場違い、蛇足、過剰品質になっていないのでしょうか?

そうなんです、30名未満の企業で一般的な人事評価制度はムダと言えるのではないでしょうか?

であれば、人事評価制度を最初に策定する場合、
・社長一人でたった一日(6時間)(長くて一か月)で創れて
・社長の想いを実現するツール・目的達成のためのツール
・従業員から評価結果の納得が得やすい
・導入費用は格安
である、「カンタンすぎる人事評価制度」から始めてみてはいかがでしょうか?

もちろん、既に人事評価制度が導入済みでイマイチ機能していない企業においても
この「カンタンすぎる人事評価制度」への乗り換えは有意義であり、
また、人事評価は、既存の人事評価制度をブラッシュアップして活用するとしても
目的達成のためのツールとして
この「カンタンすぎる人事評価制度」を併用することも出来るのです。

「他の簡易的・手軽な・中小企業向けの人事評価制度」
「カンタンすぎる人事評価制度」はどのように違うのでしょうか?

実は、他の簡易的・手軽な・中小企業向けの人事評価制度
通常の一般的な半年から1年以上かけて策定する人事評価制度の簡易版なのです。

通常の一般的な人事評価制度の機能が100だとすると、
簡易的・手軽な・中小企業向けの人事評価制度は、
100の機能のうち10くらいの限定された機能の人事評価制度なのです。

全自動洗濯乾燥機でいえば、簡易的・手軽な・中小企業向けの人事評価制度は、
一部の機能だけ使える状態、例えば乾燥機能だけなのです。

それに対して、「カンタンすぎる人事評価制度」は、今までの一般的な人事評価制度とは別のモノなのです。

具体的には人材を評価することが目的ではなく、社長が設定した目的達成のためのツールなのです。

「カンタンすぎる人事評価制度」が3時間で学べるセミナー情報はコチラです。

目的達成ために人材を育成して、活躍してもらうためのツールが、「カンタンすぎる人事評価制度」といえます。

「カンタンすぎる人事評価制度」は、たった一日で人事評価制度が完成します。
ご興味のある方は、是非一度お問い合わせください。
以下、当サイトの主宰者が人事評価制度(人事考課)について、思いつくまま記載しますね。

盛りだくさんのセミナーは講師の自己満足?

私は、一年で40回以上の講師を務めるのですが、二日前の新潟での零細企業・中小企業のための「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」で気付いたことがあります。

それは、「盛りだくさんのセミナーはダメ?」ということです。

なぜ、「盛りだくさんのセミナーはダメ?」なのでしょうか?

それは、セミナーの内容が盛りだくさんということは、詰め込み過ぎになり、結果的に理解できないからです。

食べ過ぎてしまって消化できない と同じですね。

「理解できない」「消化できない」とさも偉そうに書いていますが、私自身が受講生の方にこのような「理解できない」「消化できない」可能性のあるセミナーを提供してしまったという反省です。

内容が濃いセミナーの冒頭で私は、「今日は盛りだくさんの内容なので皆さん聞き逃さずついてきてください」とお願いすることがありますが、これこそ、「講師自己満足」と言えることに気づいたのです

「今さら!」と呆れる方もいらっしゃるかもしれませんが講師としては良かれと思ってお伝えしていることが結果的に、受講生が混乱してしまっている可能性がある。

人事制度・人事評価制度(人事考課)については、お伝えしなければならないことが盛りだくさんです。

冷静に考えると、とても3時間でお伝えできる内容ではありません。

それを何とか3時間の人事評価制度(人事考課)セミナーでご理解いただこうというのですから、少々無謀とも言えます。

「カンタンすぎる人事評価制度 セミナー」の場合、
前半の
・一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点
中盤の
・「カンタンすぎる人事評価制度」の内容・作り方
・「カンタンすぎる人事評価表」の作成ワーク
までは、受講生の受講態度として
非常に盛り上がっているのですが、
終盤の
・その他の補足
の部分で、詰め込み過ぎてしまって、受講生が少々混乱していると思われるのです。

「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」は、一昨日の新潟セミナーで、30回目の開催でしたが、毎回、当社の私以外のコンサルタントにモニタリングさせます。

そのモニタリングレポートや口頭での報告の中で様々な指摘がなされます。

そこで明確になったことが、
「盛りだくさんのセミナーはダメ?」
「理解できない」「消化できない」ということです。

そこで次回の「カンタンすぎる人事評価制度 セミナー」では、セミナー終盤の様々なツールや人事評価制度(人事考課)関連の文書の提示・説明を最小限にして、「カンタンすぎる人事評価表」策定のワークを中心に据え、終了します。

通常、人事評価制度(人事考課)セミナーで説明を加えた方が良い文書や仕組みとして、

・カンタンすぎる人事評価表策定マニュアル
・評価結果集計・昇給分配計算シート一式
・職能資格等級定義表:具体的な策定例
・職能資格等級定義表:ダメな事例
・力量表
・賃金・給与の仕組み策定シート一式
・評価担当表
・プロセス人事評価制度説明シート
・人事評価制度とISO9001リンク説明文書
・業務計画・処理日報
・人事評価制度策定に伴うやるべきこと一覧
・最低評価確定再発防止報告書
・カンタンすぎる人事制度運用の手引き
・今後の人材能力向上制度について
・賃金表(賃金テーブル)
などがあります。

ただ、これらの文書・帳票・仕組みを3時間のセミナーの後半で怒涛のように説明してしまうと盛りだくさん過ぎて、おなか一杯になり、消化しきれなくなってしまうようです。

結果、セミナーへの満足度が低下すると思うのです。
ですから、次回以降の「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」では、ワークである「カンタンすぎる人事評価制度 評価表」の策定時間を増やして、ワークで終了したく思います。

その結果、人事制度・人事評価制度(人事考課)に関する仕組み・帳票・文書などを割愛することになります。

うーん。でも、やはり説明したい。

で、あれば、
説明可能な前述の仕組み・帳票・文書をご出席の受講生の方に提示して、「ぜひ、知りたい方は、メールを頂ければメールで説明します」と、言うことにしようと思いました。

前述の仕組み・帳票・文書などは、人事制度・人事評価制度(人事考課)を理解するうえで必要な知識だとは思うのですが、皆さんは、人事制度コンサルタントになるわけではないので、
すべての知識が必要というわけではないですよね。

であれば、必要と思える知識をチョイスしていただき、ご希望の方に提供できればと思いました。

と言いつつ、説明の文書は書いていませんが、スグに出来ると思いますので、今後、「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」を受講される方はご期待ください。

「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」は、年間40回ほど開催しますが、2回と同一内容のセミナーはありませんので、日々改善です。

セミナーごとに、しっかりPDCAを廻します。

「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」では、伝えきれないこと

前述した内容では、「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」で説明しきれなかった、人事制度・人事評価制度(人事考課)に関する仕組み・帳票・文書などについて触れました。

その後考えたのですが、これらセミナーでは説明しきれなかったことを以下、説明できればと思います。

まずは、これさえあれば、自分たちだけでも「カンタンすぎる人事評価表」がつくれる!

「カンタンすぎる人事評価制度 策定マニュアル」について説明します。

「カンタンすぎる人事評価制度 策定マニュアル」とは、その名の通り、カンタンすぎる人事評価制度の「人事評価表」を策定するためのマニュアルです。

ただ、誤解いただきたくないこととして、このマニュアルさえあれば、誰でも「カンタンすぎる人事評価制度 評価表」を策定できるということではありません。

あくまで、専門家の指導の下、カンタンすぎる人事評価制度の「人事評価表」を策定した経験がある方が対象なのです。

私は、コンサルタントの在り方として、ズルズルと継続的に指導をしてはいけないと思うのです。

私が考えるコンサルタントの力量としては、企業へのコンサルタントの指導が終了した時点で、企業の皆さんが(担当者が)、自分たちだけで運用できるような状態で
引き渡せることが出来るコンサルタントの力量があると思うのです。

そこで、ズルズルと継続契約が無くては仕組みが運用できないようでは、問題だと思うのです。

ただ、以前のブログでも説明したように企業がコンサルタントを依頼する場合、「企業は、時間をお金で購入している」ということですから、企業側として、「自分たちでも出来るけど、効率化のためコンサルに依頼する」のであれば、継続コンサルもアリでしょう。

ただ、それでも「自分たちだけで出来る」という事実が必要です。

「カンタンすぎる人事評価制度」の「人事評価表」をコンサルの指導を仰いで完成させた場合、「人事評価表」を改定する場合や、評価項目の変更、評価基準の変更を実施する場合、自分たちで出来なくてはなりません。

一度は、コンサルの指導の下とは言え「人事評価表」を策定した経験があるので改定は可能かとは思いますが、一年後には忘れてしまっている可能性が高いのです。

一年後なら良いのですが、「カンタンすぎる人事評価制度」の「人事評価表」を改定するのが、二年後、三年後の場合、さらに策定方法など忘却の彼方かもしれませんね。

そんなときに「カンタンすぎる人事評価表策定マニュアル」があれば、一度経験しているので(さんざん、悩んで大変な思いをしたので)、当マニュアルを読み返せば、再度、策定や改定が容易に出来るでしょう。

当マニュアルは、A4版で30ページ強ですが、半数近くがイラストで占められており、まずはマニュアルの内容を文字で通読してその後、イラストを視ることにより策定時のことを思いだすことが出来るのです。

ですから、当マニュアルは、一度、カンタンすぎる人事評価制度の「人事評価表」を策定経験がある方用のマニュアルなのです。

では、少し、この「カンタンすぎる人事評価表策定マニュアル」の内容を視てみましょう。

―――――― 以下、マニュアルから抜粋 ――――――
1 自社品質評価項目
自社の品質:自社の存在意義「自社の品質とはナニか?」を
明確にする。
(1)「自社の品質とはナニか?」を明確にする。
営利企業は何かの製品やサービスを提供して、
お客様から売り上げを得ています。
また、営利企業でなくても、
何かを提供して対象者(個人や法人)に喜ばれています。
当社はナニを提供してお客様から料金を頂戴しているのでしょうか?
そして、当社が提供するモノやコトは同業他社と
どのように違いがあるのでしょうか?
例えば、次のように考えてみてください。

実際に「一般的に提供するモノ・コト」「優良企業が提供するモノ・コト」を
表形式で、製造業、トラック運送業、建設業を事例に具体例を記載している。

具体例の内容のイラストを掲載
―――――― 以上、マニュアルから抜粋 ――――――

という感じです。

いかがでしょうか?

一度、カンタンすぎる人事評価制度の「人事評価表」を策定した経験がある方であれば、容易に策定方法を思い出すことができ、策定・改訂が出来ますね。

これが、「カンタンすぎる人事評価制度策定マニュアル」なのです。

このマニュアルについて、「カンタンすぎる人事評価制度 セミナー」で説明を加えたいのですが、なかなか、時間が取れずに当ブログでの説明をさせていただきました。

この「カンタンすぎる人事評価制度策定マニュアル」は、当社の指導でカンタンすぎる人事評価制度を導入して頂いた企業さんに他の帳票等と一緒にファイリングしてお渡ししております。
もちろん、電子データも。

また、他にも機会があれば、当マニュアルを公開できればと思っています。
ただ、不安も一つ。

当マニュアルの内容を勝手に解釈し、上辺だけの「人事評価表」を策定してしまい「カンタンすぎる人事評価制度」について「活用できない」と判断されることです。

ですから、当マニュアルは、カンタンすぎる人事評価制度について、当社の指導を受けた企業さんだけに提供しているのです。

今後は、当社の指導を受けなくてもカンタンすぎる人事評価制度の本質を理解していただく仕掛けを策定し理解していただいた企業に「カンタンすぎる人事評価制度策定マニュアル」を
開示していければと思っています。

次に「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」で説明しきれなかった、人事制度・人事評価制度(人事考課)に関する仕組み・帳票・文書などについて触れていきましょう。

「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」は、毎回バージョンアップします。
ですから、再受講の方も退屈することはないでしょう。再受講の方は、違いを感じていただけると思います。

そうそう、再受講で思い出したのですが、「カンタンすぎる人事評価制度 セミナー」は、再受講の方が結構いらっしゃいます。また、再受講ではないけれど、最初は社長が受講して、次に他の役員や実務担当者(総務部長等)が受講されることがしばしばあります。
逆に、最初は人事評価制度(人事考課)の実務担当者である総務部長等が受講されその後、社長が受講される場合など。

このように同一企業(組織)で、別々の方が受講される場合は、最初に「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」を受講され、満足度が高かったため同一企業(組織)内の別の方に
受講を勧められると思うのですが、同一の方が再受講される場合は、どのようなことなのか?

セミナーが良い内容だったので再受講されるのか、それとも、一度目の受講で理解が出来なかったので再受講されるのか?

いずれにしても、「カンタンすぎる人事評価制度」について、興味を持っていただき、さらに情報収集したい場合や学びたい ということだと思いますので、開発者・講師としては前向きにとらえたく思います。

では、今日の本題に入りましょう。

「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」では、伝えきれなかったことの「その2」ですね。

評価結果を自社の予算に合わせて昇給額を自動計算する!
「評価結果集計・昇給配分計算シート一式」

についてです。

この「評価結果集計・昇給配分計算シート一式」については、「カンタンすぎる人事評価制度セミナー」で毎回、紹介はしているので、「伝えきれなかったこと」ではないのですが、
かなり、サラッと説明しているので、完全には理解していただけていないかもしれません。

「評価結果集計・昇給配分計算シート一式」とは、大まかに次に二つに機能があります。

1:各従業員の評価結果を50点満点で集計しSABCD評価に自動割り付けする
2:会社の昇給予算に合わせて、評価結果から昇給額を自動計算する

「1」の各従業員の評価結果を50点満点で集計しSABCD評価を自動的に振り分けるについては、単純明快です。

「カンタンすぎる人事評価制度」では、9の評価項目で、満点が50点、最低点が8点となります。

「評価結果集計・昇給配分計算シート一式」では、従業員(被評価者)の氏名を登録し、9項目それぞれの点数を選択することにより合計点が表示され、自動的にSABCD評価が割り振られます。

SABCD評価への割り振りするための点数は、組織ごとに設定できます。

初期設定は、次の通りです。
S評価(とても良い):42点以上
A評価(良い):36点以上42点未満
B評価(ふつう):26点以上36点未満
C評価(やや劣る):18点以上26点未満
D評価(劣る):18点未満

これはあくまで初期設定ですから点数帯を変更できます。
たとえば、最高のS評価を40点以上にするなど。

次に「2」の会社の昇給予算に合わせて評価結果から昇給額を自動計算するについて説明しましょう。

最近の人事評価制度(人事考課)は、絶対評価です。
絶対評価とは、全員が最高のS評価を獲得することもできる反面、全員が最低のD評価になってしまう場合があります。

絶対評価とは、各評価(SABCD)に割合を設けない評価方法です。

対して、相対評価とは、各評価(SABCD)に一定の割合を持たせる評価方法です。
例えば、
S評価:10%
A評価:20%
B評価:40%
C評価:20%
D評価:10%

この相対評価だと、従業員(被評価者)全員が、頑張って、成果を出したとしても一定数は、最低評価を付けなくてはなりません。これでは、従業員はヤル気を削がれますね。

逆に、従業員(被評価者)全員が、さぼりまくり、ロクな成果しか出せなかったとしても一定数は、最高評価を獲得できるのです。

以上のことから人事評価制度(人事考課)では、相対評価ではなく、絶対評価が必要なのです。

私は25年以上前から人事評価制度(人事考課)の指導をしておりますが、25年前から相対評価ではなく、絶対評価の企業が殆どであり人事評価制度(人事考課)における評価は絶対評価が定着しています。

「カンタンすぎる人事評価制度」も絶対評価ですが、絶対評価の問題点が・・・。

結果的に従業員(被評価者)の全員が頑張って、成果を出し、最高の「S」評価を獲得した場合に、当該企業は、その昇給のための原資がどれくらい充てられるのか?

「カンタンすぎる人事評価制度」と始め、適切な人事評価制度(人事考課)であれば、従業員(被評価者)の頑張り・成果を会社業績は、連動するはずですから、従業員(被評価者)が全員がんばって、「S」評価を獲得したのであれば、会社の業績も向上し、昇給原資も多く充てられるのですが、一般的な人事評価制度(人事考課)では、従業員(被評価者)の頑張り・成果を会社業績が連動しない欠陥な人事評価制度(人事考課)の場合があるので、困ったことになるのです。

また、従業員(被評価者)の頑張り・成果と会社の業績が連動していたとしても、会社の業績が向上してくるのが一年遅れなどのタイムラグがある場合やリーマンショックなどの外的要因が発生し、会社業績が悪化した場合は、昇給原資は少なくなります。

従業員への金銭(昇給)としての分配も重要ですが、企業経営が優先されるべきですから、企業は、組織として、昇給原資である昇給のための予算を予め決定すべきなのです。

その昇給原資(昇給予算)に合わせて、従業員(被評価者)の評価結果に合わせて各自の昇給額を割り振ることが出来るのが、「2」の会社の昇給予算に合わせて評価結果から昇給額を自動計算するシートなのです。

このシートを活用すれば、経営計画に沿った、昇給の分配が行え、後日説明する「賃金表(賃金テーブル)」使用の問題点に該当しなくなるのです。

助成金を狙うのであれば、「賃金表(賃金テーブル)」は作成せざるを得ないのでしょうが、よくよく検討してみましょう。

カンタンすぎる人事評価制度 開発者
あおいコンサルタント株式会社 山本昌幸

【参考情報:人事評価等改善助成コース】厚生労働省のサイト

現役のデザイン専門学校生と人事制度25年超の専門家とのコラボ企画。カンタンすぎる人事評価制度 関連の新刊が同友館から商業出版されます。(2020年1月28日発売)
忙しい、社長が感覚的に理解できる人事評価精度の本です。

「人事評価制度が50分で理解でき、1日で完成する本」
山本昌幸:著  尾田ちひろ:イラスト  1,650円
この本の紹介ページはコチラです>>
書評紹介サイトに掲載されました>>

日本経済新聞系の経営者向け月刊誌である「日経トップリーダー」(日経BP社発行)の2019年7月号に「働き方改革の専門家」として、カンタンすぎる人事評価制度開発者である山本のインタビュー記事が掲載されています。

また、特集である「ベスト・オブ働き方改革」の冒頭の紹介ページにおいても、山本のコメントが実名で紹介されています。

「日本歯科新聞」に「カンタンすぎる人事評価制度」が掲載されました。

歯科医向けの新聞である「日本歯科新聞」の2019年10月1日号に歯科衛生士の離職を防ぐための「カンタンすぎる人事評価制度」の活用方法について、当社の山本が執筆しております。

 

さいごに

人事評価制度とは、零細・中小企業、個人商店として、従業員に対して、「このような人材になってください」というメッセージを伝えるツールでもあります。

だからこそ、社長・事業主の「従業員への想い」を込めなくてはならないのです。

人事評価制度に込めるのは、「従業員への想い」だけではなく、「自社への想い」「顧客への想い」を含めるのは前述の通りです。

社長が人事評価制度を3時間で理解する勉強会も開催していますので(全国、Zoom)、よろしけばご参加ください。

勉強会の詳細はこちらです。

執筆者:山本昌幸
マネジメントシステムコンサルタント、人事制度コンサルタント、特定社会保険労務士。
食品会社、損害保険会社を経て1991年独立
人事制度コンサルタント歴27年、マネジメントシステムコンサルタント歴22年、社会保険労務士歴29年。
マネジメントシステム主任審査員として1300回以上の審査を担当し、1000人以上の経営トップから聴き取り。
商業出版歴9冊、ビジネス専門雑誌(日経トップリーダー、プレジデントウーマン、ビジネスガイド、人事マネジメント等)への膨大な執筆経験。プロフィールの詳細はこちら>>

人事評価制度についての助成金情報は、
【職業能力評価基準について】厚生労働省のサイトへ>>

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