会社の業績を圧倒的に向上させる|カンタンすぎる人事評価制度
社長がタッタ一日で策定する人事評価制度。東京・名古屋・札幌、金沢、沖縄でセミナー開催。
20頁レポート無料進呈。
    は、コチラです。

  日本経済新聞系の経営者向け月刊誌である
「日経トップリーダー」(日経BP社発行)の
2019年7月号に「働き方改革の専門家」として、
カンタンすぎる人事評価制度開発者である山本の
インタビュー記事が掲載されています。 

また、特集である「ベスト・オブ働き方改革」の
冒頭の紹介ページにおいても、山本のコメントが
実名で紹介されています。

1000社以上の人事制度・人事評価制度を目の当たりにした
 25年の経験を基に人事評価制度(人事考課)徹底比較






企業の発展のためには人事評価制度(人事考課)は必要不可欠ですね。
当サイトの主催者である山本が過去25年間で1000社以上の人事制度・人事評価制度に触れ、社長から打ち明けられた人事評価制度(人事考課)への不安、従業員から相談された人事評価制度(人事考課)への不満を基にを客観的に徹底比較してみましょう。
なお、「人事評価」と「人事考課」は、厳密にみると若干相違がありますが、ここでは同じ意味で使用していきます。

大前提! 人事評価制度を指導する(販売する)会社は2種類あります

その2種類とは?
 @ 人事評価制度という仕組みをメインに指導する(販売する)会社
 A PCの人事管理ソフトを販売するために、人事評価制度を指導する(販売)会社





「@ 人事評価制度という仕組みをメインに指導する(販売する)会社」とは、一般的に人事評価制度コンサルタント会社のことです。この場合、人事評価制度自体の指導(販売)がメインです。

「A 人事管理ソフトを販売するために、人事評価制度を指導する(販売)会社」とは、クラウドシステムやITシステム・ソフトを販売するために人事評価制度を指導(販売)する会社のことです。この場合、人事評価制度の指導はフロントエンド商品であり、メインのバックエンド商品は人事管理を行うためのクラウドシステムやITシステム・ソフトといえます。

どちらが良いかということではなく、指導する側(販売する側)の目的をよく理解して、選ぶ必要がるということです。

当サイト主宰者の山本が考える人事評価制度とはどうあるべきなのか?
@ 部下から評価をせがまれる人事評価制度(人事考課)
A 社員に喜ばれる人事評価制度(人事考課)/その結果、社長も喜ぶ人事評価制度(人事考課)
B 上司と部下との最高のコミュニケーションツールとなる人事評価制度(人事考課)
C 人材定着につながる人事評価制度(人事考課)
D 一連の@〜Cの結果、組織の目的が達成できる人事評価制度(人事考課)

では、一つ一つ視てみましょう。

@ 部下から評価をせがまれる人事評価制度(人事考課)
 「部下から評価をせがまれる」という、都合の良いことはあり得るのでしょうか?

 「ハイ」。あり得るのです。
 
 ヒトは他人から評価されることは嫌いではないのです。ナニが嫌いなのかと言いますと、「根拠のない(根拠があいまいな)悪い評価を下されることが嫌い」なのです。
 逆に言いますと、ヒトは根拠が明確であれば、悪い評価を受け入れることができ、人間本来の修正・改善本能が働くのです。ですから、「理想的な人事評価制度(人事考課)」としては、評価の根拠が明確であることが絶対条件です。

 評価者(通常は上司)は、部下から、「なぜ私の評価は○○なのですか?」と訊かれた場合、答えられなければならないですし、部下から訊かれるまでもなく、評価結果を根拠とともにフィードバックしなくてはなりません。
 実際、既存の人事評価制度への社員からの不満の第3位に「評価のフィードバック・説明不十分:45.2%」が挙げられています(日経BPコンサルティング調べ:調査月=2018年2月)

 また、殆どのヒトは、手ごたえのあったテストや出来が良いと思われた試験については、早く採点してほしいし、採点結果を早く知りたいですよね?人材も同じで、評価期間を通じて、自分自身の活動や成果に自信があった場合は、人事評価制度(人事考課)が楽しみになるのです。

 そもそも、予め「ここまで出来たらあなたは最高評価をあげますよ」と評価項目(要素)と評価基準を明確にしておけば、その最高評価の評価基準をクリアするために努力しやすいのです。

 「部下に回答のわかるテストを受けさせましょう!」
 どういうことかと言いますと “回答のわかるテスト” とは、評価項目(要素)と評価基準が明確な人事評価制度(人事考課)を策定し、これら評価項目(要素)と評価基準を予め公表しておくのです。
 これは、回答のわかるテストを受けるのと同じことなのです。

A 社員に喜ばれる人事評価制度(人事考課)/その結果、社長も喜ぶ人事評価制度(人事考課)
 どのようにしたら社員から喜ばれる人事評価制度(人事考課)となるのでしょうか?
 それは、社員自身の価値が上がる人事評価制度(人事考課)です。
 人事評価制度(人事考課)により、社員自身の能力・技量・力量が高まれば、社員の価値が上がりますね。そしてここからが問題です。

 社員の能力・技量・力量が高まったとしても、それが発揮されなければ会社としては意味がありませんね。
 ですから、社員が身につけた能力・技量・力量をいかんなく発揮する仕掛けの人事評価制度(人事考課)にしなくてはならないのです。

 社員が能力・技量・力量をいかんなく発揮すれば、会社の業績は上がり、利益も向上します。そして、そのことは社長にとってとても嬉しいこととなるのです。

B 上司と部下との最高のコミュニケーションツールとなる人事評価制度(人事考課)
 一般的な人事評価制度(人事考課)の不満として「評価のフィードバック・説明不十分:45.2%」が挙げられていることは前述のとおりですが、そもそも、評価項目(要素)と評価基準のあいまいな人事評価制度(人事考課)では、上司(評価者)としては、評価結果に自信が持てませんので、部下への評価結果をフィードバックすることに抵抗があるでしょう。

 しかし、評価項目(要素)と評価基準が明確であれば、被評価者(部下)の行動実態さえ把握していれば、小学生であっても迷うことなく機械的に評価ができるのです。
 そして、この評価結果は根拠が明確ですから、部下へのフィードバックも自信をもって行えるのです。

 この評価結果のフィードバックは、上司と部下の最高のコミュニケーションツールとなります。
 なぜなら、上司も部下も同一のテーマで他人ごとではなく「自分ごと」として、情報共有ができるのですから。

C 人材定着につながる人事評価制度(人事考課)
 人事評価セミナーの出席動機として、「人事評価制度が無いことを理由に内定者が辞退した」ということをいろいろな場所で耳にします。
 人事評価制度(人事考課)は、仕組みとして存在していて当然だと思いますが、重要なのは中身です。
 決して、「人事評価制度(人事考課)の存在=人材の定着」という簡単な構図ではありませんが、社員(被評価者)にとって、自分の価値を高めることができる人事評価制度(人事考課)が自らが勤務する組織に存在していることは、非常に有益です。

 学校でもそうですよね。

 学校に通うことで自分の能力が高まるから通うのであり、通っても自分の能力が全く向上しないのであれば、義務教育以外、学校に通うことに疑問を感じます。
 もちろん、学校は学ぶ場だけでなく、一生の友人や思い出を創る場所でもありますが、第一目的はやはり「学ぶこと」であり、学んで能力向上ができない学校であれば疑問です。職場も同じではないですか?

D 一連の@〜Cの結果、組織の目的が達成できる人事評価制度(人事考課)
 以上、一連の@ABCが実現できることにより、組織としての目的が達成できるのです!
 ここで、人事評価制度を策定や運用するにあたって、社長自身が、目的を考えてほしいのです。

 「当社は、人事評価制度(人事考課)でどのようなこと実現したいのか?」です。

 この人事評価制度(人事考課)を策定・運用する目的があいまいだと、単に社員の序列付、格差をつけるだけの人事評価制度(人事考課)となってしまいます。
 
 人事評価制度(人事考課)は、目的達成のためのツールなのです。

 あなたの会社も、ぜひ、人事評価制度(人事考課)策定・運用の目的を具体的に設定してください。

 ちなみに部下から評価をせがまれ、人材が育成出来、その結果、会社の業績を向上させるための人事評価制度を社長が一日で創るセミナーについて紹介していますので、よろしければコチラをご覧ください。


人事評価制度(人事考課)の存在価値は?

そもそも、人事評価制度(人事考課)とは、何のためのツールなのでしょうか?

人事評価の結果により、昇給、賞与に差をつけることですか?
それとも、昇格や昇給の判断要素ですか?

これらはすべて間違いではありませんが、正しいのでしょうか?

絶対にしてはならないことは、人事評価制度(人事考課)を昇給額、賞与額の差をつけることだけに活用することです。もちろん、昇格や昇給の判断要素だけに活用することも同じです。
要は、人事評価制度(人事考課)の評価結果を昇給額・賞与額・昇格・昇給の判断要素に活用することは間違いではないのですが、これらの判断要素だけに活用することが間違っているのです。

人事評価制度(人事考課)の目的は人材を育てること?

これは、ほぼ正しいのですが、完ぺきな回答ではないですね。
確かに人事評価制度(人事考課)の目的は人材育成です。

では、なぜ、人材育成が必要なのでしょうか?

ここで少し、視点を変えてみましょう。

社長にとっての悩みは「1にお金のこと」「2にヒトのこと」

この記事を書いている私も小規模ですが10名規模の組織の社長です。開業して28年です。ですから、社長の気持ちは、よく理解しているつもりです。その社長にとっての経営課題というか悩みは何と言っても「お金のこと:売り上げや資金繰り等」と「ヒトのこと:退職者、採用、在籍従業員の問題等」だと思います。

そして、その順番ですが、今までは
1位:お金のこと
2位:ヒトのこと
だったのですが、ここ数年、1位はお金のことではなく、ヒトのことになってきているのです。

その大きな要因として人手不足があります。

要は人の手当てがつかなければ企業が運営できない状況にあるのです。

また、ヒトであればだれでもよいのではありません。

今後は、如何に人材を採用して、採用した人材の能力・力量・技量を伸ばしていける企業が発展していくのです。これは、“生き残り” ではなく、“発展” のために必要なのです。

このような話をしますと、「今後は人の仕事がAI・ITに取って代わられるのでヒトの悩みは少なくなっていくのではないですか?」との意見を頂戴することがあるのですが、それは全くの誤解です。

確かに今後は、AI・ITがヒトの代わりに作業することが増えますが、それを管理する人材が必要になるのです。要するに、誰でもできるというか、機械やAI・ITでもできる作業しかできない人は仕事を奪われますが、それらを管理する人材が必要となるのです。

そして、今後ますます活用が進む、外国人や高齢者を管理する人材の需要も増えるでしょう。

要は、管理することができる人材は今後、より一層、需要が増してくるのです。

また、労働集約職種で機械やAI・ITに代わることができない職種は相変わらず必要とされるでしょう。

繰り返しますが、企業が今後発展していくためには、ヒトやAI・ITを管理できる人材を採用し、育成していかなくてはなりません。

社長にとっての一番重要な「ヒトのこと」が解決できれば、必然的に「お金のこと」も解決できるでしょう。

人事評価制度(人事考課)の真の目的とは?

ここまで読まれると、やはり、人事評価制度(人事考課)の真の目的は人材育成だと思われる方もいらっしゃると思いますが、実はその先があるのです。

本来、企業にとって、なぜ人材育成が必要なのでしょうか?
それは、目的を達成することではありませんか?

企業にとっての目的とは、その企業ごとにいろいろありますね。
まずは、その「企業の達成すべき目的・企業の実現すべき目的」を明確に決める必要があります。

企業の達成すべき目的・企業が実現すべき目的を明確に定め、その目的のための人事評価制度(人事考課)を策定し、運用しなくてはならないのです。ですから、

人事評価制度(人事考課)は目的を達成するためのツール

なのです。

具体的な目的の例としては、
・人手不足を解消する
・社長の片腕・右腕・bQを育成する
・3年後に売上を1.5倍にする
・従業員数を5年後に2倍にする
・女性の活躍を推進する
・外国人・高齢者を積極活用する
・新製品・新サービス・新規事業を立案・具現化する
・残業時間を削減する(まさに当サイトのテーマです・・・汗)
・交通事故・荷役事故を削減する(特に運送業ですね)
・労災事故を徹底防止する(特に建設業、製造業ですね)
・不良率を低減する(特に製造業ですね)
・クレームを削減する(特にサービス業ですが、すべての業種に当てはまります)
・働き方改革に対応する(これはかなり抽象的ですね)
・同一労働・同一賃金対策として
など、考え出したらキリがありません。

これらは、考え方によっては目的ではなくプロセスですね。ただ、「人材育成が目的」よりも一歩進んだプロセスであるのです。

ですから、人事評価制度に取り組む場合、予め、社長自身が人事評価制度(人事考課)の導入目的を具体的にしておかなくてはならないのです。

設定する目的として、「昇給の判断要素」「昇格の判断要素」は、間違いではありませんが、それらはプロセス(過程)であり、人事評価制度(人事考課)の真の目的とはいえません。

人事評価制度(人事考課)で本当に企業の目的を実現できるのですか?

正直、一般的な人事評価制度では目的達成は難しいでしょう。
なぜなら、一般的な人事評価制度(人事考課)は、昇給・昇格が主な目的ですから。
もちろん、「人材育成」という目的もありますが、何のために「人材育成」が必要なのでしょうか?

「人材育成」は、単なるプロセスであり、その人材育成というプロセスを経て実現すべき目的があるのです。その目的を人事評価制度(人事考課)に組み込まなくてはなりません。

企業の目的を達成するために「社長が一日で創る理想的な人事評価制度」を学ぶことができる研修を紹介したページがコチラですので、よそしければ覗いてみてください。


ご注意:
このサイトでは、山本が1993年から指導してきた人事評価制度のことを「一般的な人事評価制度」と位置付けています。この山本が長年指導してきた「一般的な人事評価制度」は、山本が指導した企業以外にも多くの企業で導入されている人事評価制度と非常に多くの共通点があります。ですから、「一般的な人事評価制度」と表現しております。
また、山本が指導する人事評価制度の中で最高と位置付けている「プロセス人事評価制度」もあり、山本自身、人事評価制度(人事考課)の中で詳細度・公平度は最高と位置付けておりますが、指導期間の長さ、仕組みの複雑さ等の問題点も認識しています。
以上の「一般的な人事評価制度」最高の制度である「プロセス人事評価制度」をベースに
  理想的な人事評価制度(人事考課)とはどのようなモノなのか?
を当比較サイトの中で明確にしていきたいと思います。

選択1:社長がタッタ一日で策定する 理想的な人事評価制度 の解説ページへ
選択2:「理想的な人事評価制度 セミナー」を受講するため の特設ページへ



現状の人事評価制度(人事考課)の問題点とは?


では、現状の人事評価制度(人事考課)はどのような状況なのでしょうか。
一つ一つ問題点を視ていきましょう。

一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その1:策定期間が長すぎる

一般的な人事評価制度(人事考課)を策定しようとした場合、短くて半年、長いと2年くらいかかります。

「わが社には人事評価制度が必要!」と思い立ってから、最短で半年後にしか、完成できないとは、完全に機を逸した状態ですね。確かに「欲しい!と思った自動車」は、契約からの納車まで半年くらい待つ場合もありますが、人事評価制度はツール(工具)ですから嗜好品ではありません。例えば、自宅に棚を吊ろうと思ってホームセンターにノコギリやネジ回し(ドライバー)を買いに行ったら、納品は半年後ですと言われたら、棚を吊ることを諦めませんか?
そして、半年かけたとして良いものができればよいのですがなかなかそうはいかない場合もあります。

その最たる事例は、完成した人事評価制度が複雑すぎて使い難いのです。


一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その2:策定費用が高すぎる

一般的な人事評価制度(人事考課)を策定する場合、ほとんどの企業がコンサルタントからの指導を受けるのですが、そのコンサルティング料金が高いのです。

これは、コンサルタントが暴利をむさぼっているのではなく、策定期間が長く、内容も複雑であるため、その分コンサルティング料金も高額になるのです。
当社が一般的な人事評価制度の指導を受託する場合も350万円〜500万円ほど請求させていただいております。
他のコンサル会社の場合は、一千万円を超えることも把握しております。

中小企業が「わが社も人事評価制度(人事考課)を導入しよう!」と思い立ったとしても、導入のためのコンサルティング費用が350万円〜1000万円超かかるのであれば、さすがに迷いますね。


一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その3:策定が面倒くさい

例え、人事評価策定コンサルタントに350万円〜1000万円支払っても、その分、、人事評価制度(人事考課)策定に取り組む手間が削減されるとうれしいのですがそうはいきません。
皆さん自身の手間が非常にかかります。
宿題もたくさん出ます。

実際にコンサルタントから指導を受けている時間以外にも、コンサルタントから出された人事評価制度(人事考課)策定にまつわる宿題をこなすのが非常に大変なのです。

一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その4:運用が面倒くさい

人事評価制度(人事考課)策定について、非常に面倒くさい思いをして、長期間かけて、高額の費用を投じたとしても、完成した人事評価制度(人事考課)がラクに運用できれば良いのですが、殆どの一般的な人事評価制度は、運用も非常に面倒くさいのです。

面倒くさくても運用できれば良いのですが、ひどい場合には、運用を諦めてしまう事例もあるのです。

もし、あなたの会社で既に人事評価制度(人事考課)が導入され運用されている場合、当該人事評価制度を完全に理解している方は、何名いらっしゃいますか?恐らく、総務部の1名ほどだと思われます。これは非常に危険な状態ですね。もし、その方が急に退職や入院してしまった場合、どなたが人事評価制度(人事考課)を運用するのでしょうか?

このことからも人事評価制度(人事考課)は、シンプルでだれでも理解でき、運用しやすい仕組みにしておくことが重要ですね。

一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その5:人事評価結果を昇給の根拠だけに活用している

人事評価の結果を昇給や昇格の根拠として活用することは間違いではありません。問題は、人事評価の結果を昇給や昇格の根拠としてだけ活用していることなのです。
このことは冒頭でも説明しましたので省略しますが、人事評価制度は、人材育成が目的であり、人材育成の先にあるものは、企業の圧倒的な業績アップです。

ですから、人材育成や人材育成により実現できる企業の目的が実現できる人事評価制度(人事考課)にしなくてはならないのです。

一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その6:評価する側に罪悪感がある

部下を評価する上司として、どうしても罪悪感が芽生えるのです。
なぜ、罪悪感が芽生えるのでしょうか?
それは、「私の評価で部下の処遇が決まってしまう」と思うと、悪い評価がつけられないのです。かといって、良い評価をつけても・・・。

でも、評価の基準が明確であればどうでしょうか?
○○の場合は、最高評価のS。■■の場合は、最低評価のDと。
予め、評価基準を具体的に明確にしておけば、データや成果が解れば小学生でも評価できるのです。

私も25年以上、人事評価制度にかかわっていますから、確かに「このことを評価対象としたいが、評価結果が測れない」という評価項目があります。そのような評価項目は明確な評価のモノサシが見つかるまでは評価項目としてはいけないのです。

要は、評価対象期間が始まる前にあらかじめ、最高の「S」評価をとるためには○○という成果が必要と明確な基準を決定し公表しておく必要があります。
このことができれば、評価する側の「罪悪感」はなくなります。機械的に評価するだけです。
そして、何より評価結果のフィードバックを被評価者に行えるのです。
「あなたは、この評価項目については△△でしたのでB評価ですよ。最高のS評価を獲得するためには、○○が必要ですよ」と。

一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その7:従業員から喜ばれていない

本来、「理想的な人事評価制度」は、誰から一番喜ばれるのでしょうか?
一番喜ぶのは、評価される側である従業員である必要があります。

でも、少し注釈を加えるとなると、「前向きな従業員から喜ばれる」ということになります。

なぜ、「理想的な人事評価制度」は、“前向きな従業員から喜ばれる” のでしょうか?

それは、自分の能力・技量・力量を伸ばすことができるからです。

なぜ、自分の能力・技量・力量を伸ばすことができるのかというと、自分が勤務している会社側から、「ここまでの能力を身につけてください。身につけることができれば良い評価を与えますよ。良い評価が与えられると、○○のような良いことがあるのです」と提示されるからです。
この提示に対して、前向きな従業員であれば、自分のために頑張ることができるのです(結果的には会社のためになります)。

従業員は「理想的な人事評価制度」により、自分の能力・技量・力量が伸びることにより
 ・長く活躍できます
 ・様々なチャンスを与えてもらえます
 ・ズルをする同僚が得をしない職場で清々しく働けます
 ・労働市場で通用する能力が身につきます(自分を高く売れます)
 ・お客様から感謝されます
 ・お給料・役職が上がります
 ・子供、奥さん、部下から尊敬されます

「理想的な人事評価制度」は、このような制度であるべきなのです。その結果、会社自体も儲かるのです。



人事評価制度(人事考課)を策定・運用するうえでの必須知識とは?

人事評価制度(人事考課)を活用し人材育成のうえ、会社の業績を圧倒的に向上させるためには、必須の知識があります。それは、
         ハードル設定理論
です。

「ハードル設定理論」の説明に入る前に私が過去25年間、社長から打ち明けられた「悩み」「愚痴」のなかで一番多い内容をお話ししましょう。

それは、
         「ウチ(当社)の社員は勉強しない、努力しない」
というものです。

このように感じておられる社長はたくさんいらっしゃると思います。

このような社長からの「悩み」「愚痴」を打ち明けられた場合、私の社長への切り替えしの質問として、

   「では、社長、『ここまでおいで』と力量・技量のハードルを設定されましたか?」

と逆に質問します。
要するに社長から社員に対して、身につけるべき能力や技量のハードルを予め設定されたのかということです。この私からの逆質問に対して、半数の社長は「ハッ!」と気づかれるのですが、残りの半数の社長は、「そんなもん私が指示しなくても独自に努力すればいいのだ」などと、訳の分からん(失礼!)ことをおっしゃいます。

でも、よく考えてみてください。何かに取り組むとき、いや、通常の活動においても、達成すべき(目指すべき)到達点が明確であるからこそ、努力できると思いませんか?大学受験にしても、偏差値がこれくらいで、出題傾向がこのようだとわかるから努力できるのです。
考えてみると、学生のときは到達点が明確になっていましたね(取得すべき単位数等)。
しかし、社会に出たとたん「勝手にやれ!」ですか・・・。「社会はそんなに甘くない!」ですか。

いや、いや、“甘い” のは、社会ではなく、会社です、組織です。

人材育成や人事評価制度(人事考課)を甘く見ている会社・組織、社長が多すぎるのは目を覆いたくなります。

いいですか!人材は勝手に伸びません。いや、勝手に努力して伸びる人材はいるのですが、そのような人材はせいぜい10%なのです。残りの80%は、会社・組織が能力・技量を伸ばしてあげる仕組みを造ってあげないといけないのです。
それをおざなりにして、従業員に「勝手に努力しろ」という社長は困ったものですね。

社会は学校と違って甘くないと言われればその通りですが、どのような状態であっても到達点は明確にしてあげるべきです。そして、可能であれば、到達点までの「道しるべ」を示してあげられると良いですね。

「理想的な人事評価制度」とは、「人材の力量・技量の到達点を明確する」「その到達点までの道しるべを示してあげる」の2点が備わっていることでしょう。

ただ、残念ながら、この2点が備わっている人事評価制度(人事考課)にはなかなかお目にかからないのが実態です。特に「その到達点までの道しるべ」に関して備えている人事評価制度(人事考課)は、稀といえるでしょう。

もう一度、書きます。
理想的な人事評価制度とは・・・
・ 会社が人材に求める力量・技量・能力の到達点を明確にする
・ その到達点までの道しるべを示す


このことが最低限出来ていない人事評価制度で人材育成など無理なのです。

もちろん、一般的な人事評価制度のように「従業員のランク付け、序列付け、昇給・昇格の根拠としてだけ」活用するのであれば、会社が求める力量・技量等の到達点の明確化や、その到達点までの道しるべなど不要ですが・・・。

このような話を社長にしますと、「当社は、各役職や等級ごとに身につけるべき能力を明確にしていますよ」と自社で作成した「職能資格定義表」を持ち出されることがあります。ただ、その内容を確認してみると、到底、“人材の力量・技量の到達点” とは言えない表現なのです。例えば、全6等級のうちの営業部の3等級の能力要件として

        部下の見本となる企画書が作成できる

と規定してあるではありませんか。
“部下の見本となる企画書” とは、具体的にどのような企画書なのでしょうか?
あなたは、この表現を視て、能力の到達点がイメージできますか?

悲しいことに、会社が従業員に要求している能力を明確にした文書である「職能資格等級定義表」の多くの実態はこのようなものなのです。これを是正するためにも、「ハードル設定理論」を理解する必要があるのです。
以上、人事評価制度(人事考課)を策定・運用するうえでの必須の知識を説明しました。

では、「理想的な人事評価制度(人事考課)」の要件を列挙しましょう。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:
 @短期間で策定できること
 A策定費用があまりかからないこと
 B策定が簡単(ラク)であること
 C運用が簡単(ラク)であること
 D人材を育成し、組織の目的が達成できること
 E社長の想いが込められていること
 F成果が明確であること
 G子供の育成と同様に従業員を育成するためのツールとなり得ること

そして、
 H会社が人材に求める力量・技量・能力の到達点を明確になっていること
 Iその到達点までの道しるべを示せること

それでは、一つ一つ解説しましょう。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その1
@短期間で策定できること

理想的な人事評価制度(人事考課)は、どんなに長くても策定期間は2か月くらいでしょうか。
一般的に、「そうだ、人事評価制度を導入しよう」や「当社でも人事評価制度が必要」と思い立ってからの行動を視てみましょう。

 1 人事評価制度(人事考課)の情報収集
    ↓ ↓
 2 人事評価制度(人事考課)の指導を依頼するコンサルタントの情報収集
    ↓ ↓
 3 コンサルタントと面談して契約
    ↓ ↓
 4 人事評価制度(人事考課)策定のプロジェクトチーム編成
    ↓ ↓
 5 人事評価制度(人事考課)の策定開始
    ↓ ↓
 6 人事評価制度(人事考課)の完成

なかなか大変なプロセスですね。
上記プロセスのうち、1〜3の人事評価制度(人事考課)の情報収集プロセスやコンサルとの契約プロセスは致し方ないとしても、4〜6の期間が問題です。

一般的な人事評価制度(人事考課)では、上記4〜6のプロセスで8か月から1年半ほどかかってしまうのです。
これでは、「そうだ、人事評価制度を導入しよう」や「当社でも人事評価制度が必要」と思い立ってから、あまりにも時間の経過が長すぎますね。

例えば、健康診断で「人間ドッグ」を受けようと思い立って、病院に問い合わせたところ、「予約がいっぱいで、あなたが人間ドッグを受けられるのは8か月後ですよ」と言われたらどう感じますか?また、給与計算ソフトを導入しようとしてソフトメーカーに問い合わせたところ「納品は一年後です」との回答ならどうでしょうか?

100%、必ず必要なJIS認証などは、1年かけて導入することは仕方ありませんが、人事評価制度(人事考課)は、会社の発展のためには必要ですが、義務ではありません。その仕組みは、「当社にも必要!」と思い立ったときが必要なときではないでしょうか。

そうすると、前述のプロセスのうち1〜3の人事評価制度(人事考課)やコンサルタントの情報収集プロセスやコンサルタントとの契約プロセスに一か月ほど必要としても、実際の人事評価制度(人事考課)策定プロセスは一か月くらいで納めたいものです。

要するに「そうだ、人事評価制度を導入しよう」や「当社でも人事評価制度が必要」と思い立ってから二か月後には、人事評価制度(人事考課)が完成していることが「理想的な人事評価制度(人事考課)」の要件と言えるでしょう。

以上のことから理想的な人事評価制度とは策定期間が二か月以内である必要がありますね。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その2
A策定費用があまりかからないこと

なんで、人事評価制度の策定費用はこんなに高いのでしょうか?
以下は、私が一般的な人事評価制度を企業に指導した場合の手法ですが、他の人事評価制度コンサルタントの方も同じような手法を取られるのではないかと思います。

 1 指導先企業への人事評価制度についても事前説明
    ↓ ↓
 2 指導先企業の中で人事評価制度に取り組むプロジェクトチームの策定(メンバー選出)
    ↓ ↓
 3 人事評価制度策定プロジェクト開始
   指導回数が月2回の場合1回あたり3時間。指導回数が月1回の場合は1回あたり6時間。
   要するに月6時間くらいをベースとしています。

月6時間の指導で、人事評価制度の完成まで早くて8か月。一般的には12か月以上。長くなると18か月以上となります。これだけ指導期間が長くなると、指導費用であるコンサル費用も350万円から1,000万円超となってしまうのです。さらに中間マージンが発生する場合は、指導費用も嵩んでしまいますね。

企業さんに指導するコンサルタントの立場からの意見としては、人事評価制度(人事考課)の指導はこれだけ時間をかけるのでコンサル費用も高騰してしまうということは致し方ないと思うのです。

では、人事評価制度(人事考課)の指導に時間をかけないやり方はないのでしょうか。

実はあるのです。その人事評価制度(人事考課)こそ理想の人事評価制度と言えますね。

指導時間が少なければ、コンサル費用も低く抑えることができるのです。

一般的に100名未満の従業員数の企業が人事評価制度(人事考課)の導入にかけられる費用としては、せいぜい200万円までではないでしょうか。出来れば、100万円以下、50万円以下が望ましいですね。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その3
B策定が簡単(ラク)であること

一般的に人事評価制度の策定は、いくらエキスパートコンサルタントが指導したとしても、自社でやるべきことがたくさんあり、策定するのがホントウに大変なのです。もちろん、次回のプロジェクト開催までに決して少なくはない宿題が出されます。

この宿題はある意味仕方のないことであり、決して遠回りではないのです。一般的な人事評価制度(人事考課)の策定方法としては。

理想的な人事評価制度(人事考課)としては、策定が簡単(ラク)であることが要件でしょう。
また、人事評価制度(人事考課)は、一度策定したらそれで終わりではなく、可能であれば毎年、少なくとも三年に一度は内容を見直す必要があるのです。そのためにも策定・改定が簡単(ラク)であることが必要ですね。

では、策定・改定がラクな人事評価制度(人事考課)は存在するのでしょうか?

正直、策定・改定がラクな人事評価制度(人事考課)の存在は私は知りません。いや、中身のない人事評価制度(人事考課)の場合は、簡単に策定できることもありますが、ここでは、実際に活用できる人事評価制度(人事考課)で簡単(ラク)に策定・改定できる人事評価制度(人事考課)の存在を存じていないということです。ただ、ごく短期間(一日でも可能)で策定出来てしまう人事評価制度(人事考課)は存在しています。この人事評価制度(人事考課)の場合、一日で策定はできますが、その一日は頭・脳みそを使い倒すのでかなり大変なのかもしれません。ただ、タッタ一日ですから頑張っていただきたいものです。

昨年末に東京でタッタ一日で策定できる人事評価制度(人事考課)のセミナーを開催し、告知5日で満席となったのですが、その出席者の中の1名の方が、「テンプレートになった『評価表』みたいなものがあって、それに当てはめていけば簡単に『評価表』が完成すると思っていました」とおっしゃられましたが、「申し訳ありません。そのような人事評価制度(人事考課)は存在しないし、仮に存在しても、全く活用できるシロモノではないと思います」とお伝えしました。

いいですか!
人事評価制度(人事考課)に限らず、「テンプレートに当てはめ、ハイ完成!」なんて幻想は捨ててくださいね。

以上、説明した理想的な人事評価制度で、社長が一日で策定し、会社の業績を圧倒的に向上させるカンタンすぎる人事評価制度セミナーも開催していますので、よろしければ参考にしてみてください。コチラ。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その4
C運用が簡単であること

途方もない長い時間を費やし、皆さんが大変な思いをして、コンサルタントにウン百万円支払ったとしても、完成した人事評価制度(人事考課)が使いやすいモノであれば、今までの苦労が報われますね。

ただ、そのようなことは殆どありません。

策定に長期間費やし、大変な思いをして、大金叩いた人事評価制度のほとんどは、運用も大変なのです。

果たして、そのような大変な人事評価制度(人事考課)の運用はできるのでしょうか?

結局、運用が大変なため、活用せずに放置される・・・。

皆さんも経験ありませんか?
設備・機械を購入したけれど、使い方が難しかったり、熟練技能が必要なため、使われずに埃をかぶっている事例を。また、パソコンソフトを購入したけれど、セッティングが難しく、結局、使用しないままとなっている。など。

理想的な人事評価制度は、誰でも簡単に使え、かつ、成果が明確でなくてはなりませんね。
成果の点は、後述しますが、誰でも簡単に使える人事評価制度(人事考課)が必要なのです。

私も数多くの既存の人事評価制度について、ホント多くの企業さんから相談を受けるのですが、私のような人事制度策定経験25年のプロであっても、当該企業に導入済みの人事評価制度(人事考課)を理解するために、非常に苦労することが多いのです。

そのような人事評価制度(人事考課)は、ほとんど使えないと思っていただいてよいでしょう。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その5
D人材を育成し、組織の目的が達成できること

人事評価制度(人事考課)は、人材の評価や順位付けが目的ではなく、人材を育成し、組織の目的を達成するツールであることが必要なのです。

そうです。人事評価制度(人事考課)で組織の目的を達成することが可能というか、達成しなくてはならないのです。そのためには、組織というか社長自身が「当社は人事評価制度(人事考課)で●●●●●●を達成する」と決定していただきたいのです。

逆の表現をしますと、組織の目的が達成できない人事評価制度(人事考課)は欠陥のある仕組みと言えます。

組織を運営するのはヒトであり、人材です。その人材の能力・技量・力量を伸ばすことができれば、組織の目的は達成できて当たり前なのです。

ただ、人事評価制度(人事考課)の評価項目(要素)と基準に組織の目的を達成するための内容を組み入れなくてはなりません。そのことが殆どの人事評価制度(人事考課)では出来ていないのです。まるで、人事評価と組織の目的達成は別モノであるように理解されています。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その6
E社長の想いが込められていること

一般的には、人事評価制度(人事考課)の策定には社長が加わらない方が良いという風潮があるようです。

私も一般的な人事評価制度(人事考課)の策定指導を行う場合は、社長以外のメンバーで構成したプロジェクトチームにより人事評価制度(人事考課)を策定していきます。社長が人事評価制度策定プロジェクトに参加した場合でもオブザーバー参加です。

この社長以外のメンバーで構成されたプロジェクトチームによる人事評価制度(人事考課)の策定方法の場合、「自分たちの手で策定した人事評価制度(人事考課)なので、積極的に運用しよう」とも思いが働くのです。ですから、社長以外のメンバーで構成されたプロジェクトチームでの策定が必要だという理論です。

しかし、そもそも、なんで、“自分たちの手で” ということが必要なのでしょうか?

それは、まさに一般的な人事評価制度(人事考課)の運用が大変で面倒くさいからなのです。

その、運用するのに大変で面倒くさい人事評価制度でも、自分たちで創った仕組みなら運用するだろうという考えがあるからです。まるで、出来の悪い我が子が可愛いみたいに。

しかし、チョット待ってください。
「理想的な人事評価制度(人事考課)」は、そもそも運用が簡単でラクなのですから、この「自分たちで創る」というシチュエーションは、不要なのです。

であれば、わざわざ、残業の原因にもなってしまう従業員で構成したプロジェクトチームなど編成せずに、社長が想いを込めて創ればよいのです。社長が人事評価制度(人事考課)を創りこんでいく過程で必要に応じて、適格者からの(従業員や管理者層)助言を仰げばよいのです。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その7
F成果が明確であること

理想的な人事評価制度は、社長自らが策定することが望ましいですし、社長の想いが込められていることが必要です。だからこそ、人事評価制度(人事考課)を策定・導入・運用して成果が必要なのです。

人事評価制度(人事考課)導入前のビフォー、人事評価制度(人事考課)導入・運用後のアフターで比べてみて明らかな成果が出なくてはなりません。

確かに、導入してから一年後に圧倒的な成果を出すことは難しいのかもしれませんが、導入してから三年後には圧倒的な成果を出したいものです。

人事評価制度コンサルタントにこの話をしますと、多くのコンサルタントは嫌な顔をしたり、そのような目的で人事評価制度(人事考課)を導入すべきでない趣旨の発言をされますが、であれば人事評価制度(人事考課)を策定・導入・運用すべきではないと考えます。

非常に厳しい意見であることは私自身も認識していますが、やはり、社長の肝いりで社長自身が策定する人事評価制度(人事考課)ですからこそ、圧倒的な成果を出すべきだと思いますし、理想的な人事評価制度を策定し運用できれば、成果は出て当たり前なのです。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その8
G子供の育成と同様に従業員を育成するためのツールとなり得ること

理想的な人事評価制度は、従業員の育成を成し遂げるツールであることは、くどいくらい説明しましたが、どのように育成すべきなのでしょうか?

あなたがお子さんを育てる場合、緊急に危険が迫っている場合を除き、「○○しちゃダメ」と言い、行動を抑制するより、「○○してくれると嬉しいな」と伝えるべきなのです。

このことは子供だけではなく、従業員も同じなのです。

「就業規則」に羅列してあるように「○○してはならない」で縛り付けるよりも、「○○してくれると、社長も会社もお客様も上司も部下も喜びますよ」と伝え、良い行動を取るようにするのです。そして、大人である従業員に対しては、その根拠も伝えるとよいでしょう。なぜ、「○○をすると社長が喜ぶのか」「○○できるとお客様に感謝されるのか」と。

ですから、人事評価制度(人事考課)の評価項目(要素)では、従業員にしてほしいことを組み込めばよいのです。そして、それが実現できて褒めてあげることが、人事評価制度(人事考課)で高評価を与えることなのです。

このような人事評価制度(人事考課)であれば、子供の育成と同様に従業員を褒めて・伸ばすツールとなるので、ぜひ、活用していただきたいのです。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その9
H会社が人材に求める力量・技量・能力の到達点を明確になっていること

これは、前述の「ハードル設定理論」のことです。

従業員に対して、「ここまでの能力・技量・力量を身につけてください!」という、ハードルを明確に示してあげるのです。

このハードルは、決して、あいまいな表現にしてはいけません。

ハードルを越えることは目標を達成することと同じですので、明確なハードルにするのです。
あなたも越えるべきハードルがボヤけていたり、明確に認識できない場合は、どの方向を目指して、どれくらい努力すればよいのかわからなくなりますよね。その結果、ハードルが超えられない・・・イコール目標も達成できないのです。

理想的な人事評価制度では、人材が超えるべきハードルを明確に設定し、かつ、「超えた」と判断できる基準も明確にすべきなのです。

理想的な人事評価制度(人事考課)の要件:その10
Iその到達点までの道しるべを示せること
理想的な人事評価制度(人事考課)は、
 ・ナニができればよい評価がもらえるのか(評価基準の明確化)
 ・越えなくてはならない力量・能力・技量のハードル
を明確にする必要がありますが、果たしてそれだけでよいのでしょうか?

人事評価制度(人事考課)とは、人材自身が努力したうえで力量・能力・技量を身につけなくてはなりません。そのための評価基準の明確化やハードルの設定なのですが、ヒトは弱い生き物ですからそれらを超えるための道しるべを用意すべきなのです。

この「道しるべ」があってこそ、理想的な人事評価制度(人事考課)と言えるでしょう。



では、以上のような「理想的な人事評価制度(人事考課)」は、存在するのでしょうか?

実は、存在するのです。その「理想的な人事評価制度(人事考課)」とは、

 社長がタッタ一日で策定する カンタンすぎる人事評価制度 

なのです。

では、その「社長がタッタ一日で策定する カンタンすぎる人事評価制度」について、説明していきましょう。
「社長がタッタ一日で策定する カンタンすぎる人事評価制度」について詳しく知りたい方は次のうちいずれかを選択してくださいね。

あおいコンサルタント株式会社 山本昌幸

 選択1:社長がタッタ一日で策定する カンタンすぎる人事評価制度 の解説ページへ
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