1000社以上の人事制度・人事評価制度を目の当たりにした
 25年の経験を基に人事評価制度(人事考課)徹底比較

企業の発展のためには人事評価制度(人事考課)は必要不可欠ですね。
当サイトの主催者である山本が過去25年間で1000社以上の人事制度・人事評価制度に触れ、社長から打ち明けられた人事評価制度(人事考課)への不安、従業員から相談された人事評価制度(人事考課)への不満を基にを客観的に徹底比較してみましょう。
なお、「人事評価」と「人事考課」は、厳密にみると若干相違がありますが、ここでは同じ意味で使用していきます。

大前提! 人事評価制度を指導する(販売する)会社は2種類あります

その2種類とは?
 @ 人事評価制度という仕組みをメインに指導する(販売する)会社
 A PCの人事管理ソフトを販売するために、人事評価制度を指導する(販売)会社





「@ 人事評価制度という仕組みをメインに指導する(販売する)会社」とは、一般的に人事評価制度コンサルタント会社のことです。この場合、人事評価制度自体の指導(販売)がメインです。

「A 人事管理ソフトを販売するために、人事評価制度を指導する(販売)会社」とは、クラウドシステムやITシステム・ソフトを販売するために人事評価制度を指導(販売)する会社のことです。この場合、人事評価制度の指導はフロントエンド商品であり、メインのバックエンド商品は人事管理を行うためのクラウドシステムやITシステム・ソフトといえます。

どちらが良いかということではなく、指導する側(販売する側)の目的をよく理解して、選ぶ必要がるということです。


人事評価制度(人事考課)の存在価値は?

そもそも、人事評価制度(人事考課)とは、何のためのツールなのでしょうか?

人事評価の結果により、昇給、賞与に差をつけることですか?
それとも、昇格や昇給の判断要素ですか?

これらはすべて間違いではありませんが、正しいのでしょうか?

絶対にしてはならないことは、人事評価制度(人事考課)を昇給額、賞与額の差をつけることだけに活用することです。もちろん、昇格や昇給の判断要素だけに活用することも同じです。
要は、人事評価制度(人事考課)の評価結果を昇給額・賞与額・昇格・昇給の判断要素に活用することは間違いではないのですが、これらの判断要素だけに活用することが間違っているのです。

人事評価制度(人事考課)の目的は人材を育てること?

これは、ほぼ正しいのですが、完ぺきな回答ではないですね。
確かに人事評価制度(人事考課)の目的は人材育成です。

では、なぜ、人材育成が必要なのでしょうか?

ここで少し、視点を変えてみましょう。

社長にとっての悩みは「1にお金のこと」「2にヒトのこと」

この記事を書いている私も小規模ですが10名規模の組織の社長です。開業して28年です。ですから、社長の気持ちは、よく理解しているつもりです。その社長にとっての経営課題というか悩みは何と言っても「お金のこと:売り上げや資金繰り等」と「ヒトのこと:退職者、採用、在籍従業員の問題等」だと思います。

そして、その順番ですが、今までは
1位:お金のこと
2位:ヒトのこと
だったのですが、ここ数年、1位はお金のことではなく、ヒトのことになってきているのです。

その大きな要因として人手不足があります。

要は人の手当てがつかなければ企業が運営できない状況にあるのです。

また、ヒトであればだれでもよいのではありません。

今後は、如何に人材を採用して、採用した人材の能力・力量・技量を伸ばしていける企業が発展していくのです。これは、“生き残り” ではなく、“発展” のために必要なのです。

このような話をしますと、「今後は人の仕事がAI・ITに取って代わられるのでヒトの悩みは少なくなっていくのではないですか?」との意見を頂戴することがあるのですが、それは全くの誤解です。

確かに今後は、AI・ITがヒトの代わりに作業することが増えますが、それを管理する人材が必要になるのです。要するに、誰でもできるというか、機械やAI・ITでもできる作業しかできない人は仕事を奪われますが、それらを管理する人材が必要となるのです。

そして、今後ますます活用が進む、外国人や高齢者を管理する人材の需要も増えるでしょう。

要は、管理することができる人材は今後、より一層、需要が増してくるのです。

また、労働集約職種で機械やAI・ITに代わることができない職種は相変わらず必要とされるでしょう。

繰り返しますが、企業が今後発展していくためには、ヒトやAI・ITを管理できる人材を採用し、育成していかなくてはなりません。

社長にとっての一番重要な「ヒトのこと」が解決できれば、必然的に「お金のこと」も解決できるでしょう。

人事評価制度(人事考課)の真の目的とは?

ここまで読まれると、やはり、人事評価制度(人事考課)の真の目的は人材育成だと思われる方もいらっしゃると思いますが、実はその先があるのです。

本来、企業にとって、なぜ人材育成が必要なのでしょうか?
それは、目的を達成することではありませんか?

企業にとっての目的とは、その企業ごとにいろいろありますね。
まずは、その「企業の達成すべき目的・企業の実現すべき目的」を明確に決める必要があります。

企業の達成すべき目的・企業が実現すべき目的を明確に定め、その目的のための人事評価制度(人事考課)を策定し、運用しなくてはならないのです。ですから、

人事評価制度(人事考課)は目的を達成するためのツール

なのです。

具体的な目的の例としては、
・人手不足を解消する
・社長の片腕・右腕・bQを育成する
・3年後に売上を1.5倍にする
・従業員数を5年後に2倍にする
・女性の活躍を推進する
・外国人・高齢者を積極活用する
・新製品・新サービス・新規事業を立案・具現化する
・残業時間を削減する(まさに当サイトのテーマです・・・汗)
・交通事故・荷役事故を削減する(特に運送業ですね)
・労災事故を徹底防止する(特に建設業、製造業ですね)
・不良率を低減する(特に製造業ですね)
・クレームを削減する(特にサービス業ですが、すべての業種に当てはまります)
・働き方改革に対応する(これはかなり抽象的ですね)
・同一労働・同一賃金対策として
など、考え出したらキリがありません。

ですから、人事評価制度に取り組む場合、予め、社長自身が人事評価制度(人事考課)の導入目的を具体的にしておかなくてはならないのです。

設定する目的として、「昇給の判断要素」「昇格の判断要素」は、間違いではありませんが、それらはプロセス(過程)であり、人事評価制度(人事考課)の真の目的とはいえません。

人事評価制度(人事考課)で本当に企業の目的を実現できるのですか?

正直、一般的な人事評価制度では目的達成は難しいでしょう。
なぜなら、一般的な人事評価制度(人事考課)は、昇給・昇格が主な目的ですから。
もちろん、「人材育成」という目的もありますが、何のために「人材育成」が必要なのでしょうか?

「人材育成」は、単なるプロセスであり、その人材育成というプロセスを経て実現すべき目的があるのです。その目的を人事評価制度(人事考課)に組み込まなくてはなりません。


ご注意:
このサイトでは、山本が1993年から指導してきた人事評価制度のことを「一般的な人事評価制度」と位置付けています。この山本が長年指導してきた「一般的な人事評価制度」は、山本が指導した企業以外にも多くの企業で導入されている人事評価制度と非常に多くの共通点があります。ですから、「一般的な人事評価制度」と表現しております。
また、山本が指導する人事評価制度の中で最高と位置付けている「プロセス人事評価制度」もあり、山本自身、人事評価制度(人事考課)の中で詳細度・公平度は最高と位置付けておりますが、指導期間の長さ、仕組みの複雑さ等の問題点も認識しています。
以上の「一般的な人事評価制度」最高の制度である「プロセス人事評価制度」をベースに
  理想的な人事評価制度(人事考課)とはどのようなモノなのか?
を当比較サイトの中で明確にしていきたいと思います。


現状の人事評価制度(人事考課)の問題点とは?

では、現状の人事評価制度(人事考課)はどのような状況なのでしょうか。
一つ一つ問題点を視ていきましょう。

一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その1:策定期間が長すぎる

一般的な人事評価制度(人事考課)を策定しようとした場合、短くて半年、長いと2年くらいかかります。

「わが社には人事評価制度が必要!」と思い立ってから、最短で半年後にしか、完成できないとは、完全に機を逸した状態ですね。確かに「欲しい!と思った自動車」は、契約からの納車まで半年くらい待つ場合もありますが、人事評価制度はツール(工具)ですから嗜好品ではありません。例えば、自宅に棚を吊ろうと思ってホームセンターにノコギリやネジ回し(ドライバー)を買いに行ったら、納品は半年後ですと言われたら、棚を吊ることを諦めませんか?
そして、半年かけたとして良いものができればよいのですがなかなかそうはいかない場合もあります。

その最たる事例は、完成した人事評価制度が複雑すぎて使い難いのです。


一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その2:策定費用が高すぎる

一般的な人事評価制度(人事考課)を策定する場合、ほとんどの企業がコンサルタントからの指導を受けるのですが、そのコンサルティング料金が高いのです。

これは、コンサルタントが暴利をむさぼっているのではなく、策定期間が長く、内容も複雑であるため、その分コンサルティング料金も高額になるのです。
当社が一般的な人事評価制度の指導を受託する場合も350万円〜500万円ほど請求させていただいております。
他のコンサル会社の場合は、一千万円を超えることも把握しております。

中小企業が「わが社も人事評価制度(人事考課)を導入しよう!」と思い立ったとしても、導入のためのコンサルティング費用が350万円〜1000万円超かかるのであれば、さすがに迷いますね。


一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その3:策定が面倒くさい

例え、人事評価策定コンサルタントに350万円〜1000万円支払っても、その分、、人事評価制度(人事考課)策定に取り組む手間が削減されるとうれしいのですがそうはいきません。
皆さん自身の手間が非常にかかります。
宿題もたくさん出ます。

実際にコンサルタントから指導を受けている時間以外にも、コンサルタントから出された人事評価制度(人事考課)策定にまつわる宿題をこなすのが非常に大変なのです。

一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その4:運用が面倒くさい

人事評価制度(人事考課)策定について、非常に面倒くさい思いをして、長期間かけて、高額の費用を投じたとしても、完成した人事評価制度(人事考課)がラクに運用できれば良いのですが、殆どの一般的な人事評価制度は、運用も非常に面倒くさいのです。

面倒くさくても運用できれば良いのですが、ひどい場合には、運用を諦めてしまう事例もあるのです。

もし、あなたの会社で既に人事評価制度(人事考課)が導入され運用されている場合、当該人事評価制度を完全に理解している方は、何名いらっしゃいますか?恐らく、総務部の1名ほどだと思われます。これは非常に危険な状態ですね。もし、その方が急に退職や入院してしまった場合、どなたが人事評価制度(人事考課)を運用するのでしょうか?

このことからも人事評価制度(人事考課)は、シンプルでだれでも理解でき、運用しやすい仕組みにしておくことが重要ですね。

一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その5:人事評価結果を昇給の根拠だけに活用している

人事評価の結果を昇給や昇格の根拠として活用することは間違いではありません。問題は、人事評価の結果を昇給や昇格の根拠としてだけ活用していることなのです。
このことは冒頭でも説明しましたので省略しますが、人事評価制度は、人材育成が目的であり、人材育成の先にあるものは、企業の圧倒的な業績アップです。

ですから、人材育成や人材育成により実現できる企業の目的が実現できる人事評価制度(人事考課)にしなくてはならないのです。

一般的な人事評価制度(人事考課)の問題点 その5:評価する側に罪悪感がある





人事評価制度(人事考課)を策定・運用するうえでの必須知識とは?

人事評価制度(人事考課)を活用し人材育成のうえ、会社の業績を圧倒的に向上させるためには、必須の知識があります。それは、
         ハードル設定理論
です。

「ハードル設定理論」の説明に入る前に私が過去25年間、社長から打ち明けられた「悩み」「愚痴」のなかで一番多い内容をお話ししましょう。

それは、
         「ウチ(当社)の社員は勉強しない、努力しない」
というものです。

このように感じておられる社長はたくさんいらっしゃると思います。

このような社長からの「悩み」「愚痴」を打ち明けられた場合、私の社長への切り替えしの質問として、

   「では、社長、『ここまでおいで』と力量・技量のハードルを設定されましたか?」

と逆に質問します。
要するに社長から社員に対して、身につけるべき能力や技量のハードルを予め設定されたのかということです。この私からの逆質問に対して、半数の社長は「ハッ!」と気づかれるのですが、残りの半数の社長は、「そんなもん私が指示しなくても独自に努力すればいいのだ」などと、訳の分からん(失礼!)ことをおっしゃいます。

でも、よく考えてみてください。何かに取り組むとき、いや、通常の活動においても、達成すべき(目指すべき)到達点が明確であるからこそ、努力できると思いませんか?大学受験にしても、偏差値がこれくらいで、出題傾向がこのようだとわかるから努力できるのです。
考えてみると、学生のときは到達点が明確になっていましたね(取得すべき単位数等)。
しかし、社会に出たとたん「勝手にやれ!」ですか・・・。

社会は学校と違って甘くないと言われればその通りですが、どのような状態であっても到達点は明確にしてあげるべきです。そして、可能であれば、到達点までの「道しるべ」を示してあげられると良いですね。

「理想的な人事評価制度」とは、「人材の力量・技量の到達点を明確する」「その到達点までの道しるべを示してあげる」の2点が備わっていることでしょう。

ただ、残念ながら、この2点が備わっている人事評価制度(人事考課)にはなかなかお目にかからないのが実態です。特に「その到達点までの道しるべ」に関して備えている人事評価制度(人事考課)は、稀といえるでしょう。

このような話を社長にしますと、「当社は、各役職や等級ごとに身につけるべき能力を明確にしていますよ」と自社で作成した「職能資格定義表」を持ち出されることがあります。ただ、その内容を確認してみると、到底、“人材の力量・技量の到達点” とは言えない表現なのです。例えば、全6等級のうちの営業部の3等級の能力要件として

        部下の見本となる企画書が作成できる

と規定してあるではありませんか。
“部下の見本となる企画書” とは、具体的にどのような企画書なのでしょうか?
あなたは、この表現を視て、能力の到達点がイメージできますか?

悲しいことに、会社が従業員に要求している能力を明確にした文書である「職能資格等級定義表」の多くの実態はこのようなものなのです。これを是正するためにも、「ハードル設定理論」を理解する必要があるのです。
以上、人事評価制度(人事考課)を策定・運用するうえでの必須の知識を説明しました。







では、「理想的な人事評価制度(人事考課)」の要件を列挙しましょう。

理想的な人事評価制度の要件:
 @
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