人事制度指導歴25年超の専門家による
零細・中小企業、個人商店における

人事評価制度徹底解説
執筆者:山本昌幸(マネジメントシステムコンサル・人事制度コンサル・特定社会保険労務士)






1 そもそも人事評価制度となナニでしょうか?


大前提:
使用者からの指揮命令の下、労働を提供する従業員を評価すること。
 ・使用者は、労働者に対して業務上の指示を行う権限がる。
 ・労働者は、使用者からの指揮命令に従う義務がある

 賃金とは、指揮命令に従い受け取る金銭

 
「指揮命令」とは、ルールづくりであり、仕組みづくりである

① 労働者は、指揮命令にだけ従っていれば良いのか?

② 労働者が自らの判断で行動することは、良いことなのか?悪いことなのか?

③ あなたの会社は、従業員に対してどのようなことを期待しているのか?
  その期待していることを人事評価制度の評価対象とすれば良い

④ 人事評価制度の評価対象とすべきことは?・・・組織の現状により異なる
 ・指揮命令にどれほど従ったのか?
 ・成功したこと、失敗したこと
 ・能力に関係の無い勤務態度(遅刻、あいさつ、笑顔等)
 ・プロセス(成果に至る活動、過程)
 ・成果、パフォーマンス

そもそも、あなたの会社は、労働者に対してどれほど指揮命令していますか?
従業員に対して、期待することを明確にしていますか? 明示していますか?

人事評価制度で評価すべきことを明文化していますか?
「がんばれ!」「期待している!」等の掛け声だけではないでしょうか?
  ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
評価すべきことを明文化して、その評価基準を明確に文書化する必要があるのでうs。
  → → → 社長の意図を評価対象とするのです。

これが、零細・中小企業の
 人事評価制度(指揮命令・人材育成の仕組み)

人事評価制度とは、そもそも、人材を育成することにより
 
「会社を変えることができる」
 
「目的を達成することができる」  のです。

実は、人事評価制度とは、人材育成のためのマネジメントシステムのチェックに過ぎないのです。

ですから間違っても、人事評価制度の目的を
 ・人材を評価すること
 ・賃金に差をつけるネタ
 ・昇格・昇進の検討要素
だけにすることは、即刻、止めるべきなのです。

あなたの会社に適正な人事評価制度を導入することで、あなたの会社を良い方向に変えることができ、目的を達成することができるのです。

あなたの会社の目的は何でしょうか?
あなたの会社の3年後の立ち位置は何でしょうか?
あなたの会社の3年後の姿を明確にイメージしてください。
 ・売上を1.5倍にしたい
 ・従業員数を2倍にしたい
 ・新製品○○○の開発を完了したい
 ・新社屋を建設したい       などなど
これらの3年後の自社の姿を人事評価制度で実現するのです。

このように人事評価制度とは、目的達成のためのツールなのです。

人事評価制度とは、本来、人材を育成して、その育成された人材が能力・力量・知識・技術を発揮することにより会社を良い方向に導くツールなのです。

ですから、零細・中小企業、個人商店においても、人材を一人でも雇用したのであれば、人材育成を目的とした人事評価制度に取り組むべきなのです。

しかし、残念ながら、一般的な人事評価制度は、人材を評価すること自体が目的となっており、人材育成など夢のまた夢。

人材を評価することが目的の人事評価制度であれば、従業員数20名未満の企業では、人事評価制度は、不要なのです。逆に、人材育成のための人事評価制度であれば、パートタイマー従業員を1名でも雇用したのであれば、個人商店であっても導入すべきなのです。

零細・中小企業、個人商店にとって既存の人事評価制度の問題は、ズバリ
「わからない」「使えない」「伸びない×2」
なのです。



「わからない」とは、人事評価制度がよくわからないのです。
私自身、25年超の経験がある人事制度・人事評価制度専門家を自負しており、年間100近くの人事評価制度を確認させていただきますが、専門家である私であっても「なんか複雑すぎる」のです。
専門家をもってしても「複雑すぎる」人事評価制度ですから、零細・中小企業、個人商店の社長さんにとっては、「人事評価制度なんてさっぱりわからない」が本音ではないでしょうか。

「使えない」とは、人事評価制度を使いこなせないのです。これは、「わからない」と関連があり、複雑すぎる人事評価制度が故に使えないのです。若しくは、そもそも使えない人事評価制度なのです。

「伸びない×2」とは、人事評価制度を導入しても、また、評価結果で多くの人材が高評価を獲得しても
 ・人材が伸びない
 ・業績が伸びない

のです。

普通に考えれば、人事評価制度の評価結果が良ければ、人材が育成されるはずなのですが、なぜか、人材の能力・力量・技量・知識等が伸びないのです。これら能力等が伸びなければ、発揮しようがないので、当然のことながら業績も伸びないのです。

確かに、今回のコロナ禍や9.11、3.11若しくは東日本大震災のような外的要因が発生した場合、人事評価制度の評価結果で多くの人材が高評価を獲得したとしても、会社の業績とは連動することは難しいですが、本来は、人材の評価結果と会社の業績は連動すべきであり、連動しないのであれば、それは欠陥のある人事評価制度と言えましょう。

2 人事評価制度はマネジメントシステム(PDCA)の「C」です

人事評価制度とは、人材育成のためのマネジメントシステムのチェックに過ぎないと書きましたが、人材を育成するためには、必ず検証が必要なのです。「検証=チェック:C:Check」。

人材育成のPDCA

 ・計画:P:Plan:人材育成の計画を立案する
 ・実施:D:Do:立案された人材育成計画を実施する
 
・検証:C:Check:実施された人材育成のための活動の結果、育成度合いを検証する
 ・是正、改善:A:Act:育成度合いを検証した結果、育成されていないのであれば、その原因を追究し取り去る。また、さらなる改善のための施策を検討する
 ・計画:P:Plan:是正や改善のための処置を反映し人材育成を立案する

人事評価制度は、人材育成のPDCAの
「検証:C:Check」に過ぎません。

このように説明しますと、人材を評価する目的の人事評価制度が如何に無意味か理解できますね。そして、人材育成に繋がらないことも。

零細・中小企業、個人商店はこのような「人材の評価が目的の人事評価制度」ではなく、「人材を育成するためのプロセスである人事評価制度」を導入すべきでしょう。

以上のことは、言われてみれば当然なのですが、なかなか気づかないことなのです。
私自身、人事制度・人事評価制度の指導歴25年の専門家ではありますが、本来、マネジメントシステムの専門家です。商業出版書籍も9冊ありますが、その内容たるや「この著者はいったいナニ屋さん?」と思われるほどバラエティーに富んでいます。しかし、実はすべてマネジメントシステムの本なのです。要するにマネジメントシステムの専門家でもあり、人事制度・人事評価制度の専門家でもあるため、気づいたことと言えます。

3 零細・中小企業、個人商店の人事評価制度は、社長が策定してください



一般的な良い人事評価制度の策定方法として企業内、5名~15名ほどのプロジェクトチームを編成し半年から一年ほどかけて人事制度・人事評価制度を策定していくことが一般的です。
しかし、このプロジェクトチームには、社長が参加しないことが多いですし、参加したとしてもオブザーバー参加や(意見を言わない)、一参加者(発言力が小さい)としてです。

私も25年以上、この方法で企業に人事制度・人事評価制度を指導してきました。

しかし、この方法は、零細・中小企業、個人商店にとって、良い方法なのでしょうか?

やはり、零細・中小企業、個人商店の人事評価制度は、社長が自ら策定すべきです。

零細・中小企業、個人商店において、すべての責任は社長にあります。

大企業の社長のように、自社が不祥事を起こした場合、辞任すれば済むような甘い世界ではありません。零細・中小企業、個人商店の社長の多くは債務に対して個人保証していますので、辞任しても個人保証が付きまといます。まさに、「辞めてもオシマイじゃない」のです。

このように責任の重い零細・中小企業、個人商店の社長は人事評価制度も自ら策定すべきなのです。

そして、
 ・自社への想い
 ・従業員への想い
 ・顧客への想い
を反映させた人事評価制度を策定しなくてはなりません。

社長が人事評価制度を策定しなくてはならないもう一つの理由として、厳しい評価項目と厳しい評価基準を設定できるからです。

プロジェクトチームで策定する場合、社長以外の役員や管理職が策定する場合は、評価項目と評価基準がどうしても甘くなってしまうのです。

会社に対して責任の薄い社長以外の役員や、管理職が評価基準を策定する場合、
 ・部下に嫌われたくない
 ・考えが甘い
 ・会社の業績が落ちても自分にあまり関係ない
 ・部下にやさしい
などの理由から、どうしても甘い評価項目・評価基準になりがちなのです。

でも、これは、人材(部下)にとっては、結果的に迷惑なのです。

一見、甘い評価項目・評価基準の方が評価をされる側の人材にとって、有益のように思えますが、それほど幕ないのが実情です。

何年勤務したところで自分自身の能力が向上しないのです。

いわゆる「ゆるブラック企業」で「ゆでガエル状態人材」が完成してしまいます。

このような人材をつくらないように、零細・中小企業、個人商店の社長は、人材にとってためになる厳しい評価項目・評価基準を設定した人事評価制度を自ら作成すべきなのです。

4 「このような人事評価制度は問題」について解説します



① 評価基準が不明確
 ナニが出来たら良い評価が獲得でき、ナニができなければ悪い評価になってしまうのかが不明確なのです。

② 評価のばらつきが多い
 評価する上司、評価するとき、評価対象の人材により評価のばらつきが日常的に発生している。そのため持ち回りで良い評価をつけたり、皆が同じ真ん中の評価になったりする。

③ 評価結果が人材にフィードバックされない(本人に開示されない)
 被評価者(人材・従業員)が、自分の評価を知らないのです。なぜなら、評価側(会社・上司)から自分への評価結果が伝えられないからです。

④ 評価内容が公表されない
 評価結果が本人に開示されないので、社内で公表されないことは当たり前ですがまさに密室における人事評価制度と言えましょう。

⑤ 人事評価制度を策定して満足している
 一般的な人事評価制度は、策定期間も長期間で、策定自体も非常に面倒くさいので、やっとの思いで完成した結果、それで満足してしまうのです。

⑥ 仕組みが複雑で運用できない
 策定した人事評価制度の仕組み自体が非常に複雑で運用できないのです。社内でこの複雑な人事評価制度を理解しているのは、一人くらいであり、評価が年一回とするとその理解していたはずの総務部長なども忘れてしまうのです。また、その、たった一人理解していた担当者が退職でもしようものなら誰も運用できないのです。

⑦ 人材育成に繋がらない
⑧ 全員が良い評価でも会社が儲からない

 この二点については、前述済です。

5 理想的な人事評価制度とは?(答えの解っている試験を受けてもらいましょう)

零細・中小企業、個人商店に拘わらず、すべての組織が導入すべき人事評価制度として、次のことが必須となります。

① 明確な評価項目と評価基準
 ナニが出来たら高評価を獲得でき、ナニができなければ低評価になってしまうのかの基準を明確にしなくてはなりません。この明確な評価基準を設定することにより小学生でも評価可能な人事評価制度が完成できます。

② 社長自ら策定する
 零細・中小企業、個人商店においてすべての責任は社長にあります(オーナー社長:雇われ社長ではない)。組織内で起きることすべてを「自分ごと」と捉えられるのは社長です。ですから、人材育成のための人事評価制度も社長自らが策定すべきなのです。

③ 導入費用があまりかからない
 とかく高額な人事評価制度の策定費用。一般的には数百万円(一千万円超もある)。零細・中小企業、個人商店においては、そんな金額掛けられません。また、導入費用が低額であっても年間数十万~必要になるのは避けたいものです。

④ 社長の “想い” が込められている
 社長による、会社・人材・顧客への想いを人事評価制度に込めなくてはなりません。なぜなら、人事評価制度は、組織づくりのツールですから、人材へのあまりよろしくない想いが込められているとそのような組織になってしまいます。

⑤ 使いやすい(仕組みがシンプルな人事評価制度)
 人事評価制度を導入したものの使われていない最大の原因は、複雑すぎるためです。人事評価制度は、シンプルイズベストです。

⑥ 社長と従業員の両方が興味を持てること
 社長にとっても「自分ごと」。従業員にとっても「自分ごと」と感じることができる人事評価制度にしなくてはなりません。

⑦ 従業員を育成することができる
 人事評価制度の目的の一つは人材育成です。人材育成出来ない人事評価制度は導入すべきで払いません。人材育成する上で非常に重要な考え方は、会社・社長から人材に要求する「要求力量のハードル」の設定です。

⑧ 組織の目的が達成できる(成果が明確である
 人事評価制度は、人材を育成したうえで、その人材が能力等を発揮することにより組織の目的が達成できなくてはなりません。それ故に、社長は三年後に達成すべき目的を具体的に設定したうえで、人事評価制度の策定に取り掛かってください。 

⑨ 「人事評価表」がシンプルである
 運用を楽にするためには、「人事評価表」自体をシンプルにする必要があるのです。

⑩ 進捗管理をこまめに実施していく
 具体的な評価項目・評価基準を設定したとしても、「では、一年後に高評価が獲得できるようにがんばってくださいね。では!」じゃ、困るのです。このような状態で最高評価を獲得できる人材は、10%程なのです。会社側が人材が高評価を獲得できるように管理してあげることで、70%くらいの人材が高評価を獲得することができるでしょう。

小学生でも評価可能な明確な評価項目・明確な評価基準を設定し、予め公表しておくことは、人材にとっては答えの解っている試験を受けることと同じなのです。



6 理想的な人事評価制度のつくり方

では、理想的な人事評価制度はどのようにつくっていけばよいのでしょうか?
その説明をします。ただし、一つ、絶対的なルールがあります。

それは、この策定方法は、必ず社長自らが策定することです。
もう少し詳しく説明しますと、肩書に関係なく、人事評価制度を策定する会社(組織)に対して、「責任を持っているヒト」、「自分ごととして考えられるヒト」が自社の人事評価制度をつくらなければならないのです。

このようなヒトは、一般的には経営トップである社長と言えます。

しかし、社長という肩書ではなくても副社長や常務の場合もありますし、肩書が無い場合さえあります。例えば、後継者となる人は、現時点では肩書はないのかもしれませんが、会社に対して「自分ごととして考えられるヒト」と言えます。
逆に肩書が社長であっても、オーナーではなく雇われ社長の場合、どんなに有能な社長であっても、人事評価制度を策定する際は、どうしても、人材に対して厳しく仕切れない場合があるので、そのような場合は、オーナーも一緒に策定に加わるべきでしょう。

零細・中小企業、個人商店の場合は、「社長・事業主=自分ごととして考えられる」となる場合が殆どでしょう。

人事評価制度を策定する本人が、自社のことを「自分ごと」として捉えられるからこそ、社長・事業主としての「想い」を人事評価制度に込めることができるのです。

では、零細・中小企業、個人商店の理想的な人事評価制度の策定方法を順を追って説明しましょう。

策定手順1:
まず、社会における自社の存在意義を明確にしてください。
その存在意義を実現するため、継続的に維持するため、更に改善するために必要な人材像を明確にしてください。

次にその人材像はどのような能力を身に付けるのかをよくよく考えて明確にするのです。

そして、その人材の能力を反映した人事評価項目と人事評価基準を策定するのです。
その際、注意すべきが、ナニが出来たら高評価を獲得できるのか?、ナニができなければ悪い評価になってしまうのかの基準を明確にします。

策定手順2:
社長は自社を三年後にどのような状況にしておきたいのでしょうか?
それを具体的にイメージできるように明確にするのです。

そのために必要な人材像を明確にしてください。

次のその人材像が身に付けるべき能力を明確にしてください。

そして、その人材が身に付けるべき能力を反映した人事評価項目と人事評価基準を策定するのです。この場合も評価基準を明確にします。

策定手順3:
社長・事業主・会社としてどのような人材と一緒に働きたいのか?どのような人材が欲しいのかを明確にしてください。
そして、その人材はどのような考え方をするのでしょうか。
その考え方を反映した人事評価項目と人事評価基準を策定するのです。ここでも当然のように評価基準を明確にしましょう。

策定手順4:
四番目の手順として業務姿勢の人事評価項目と評価基準を策定します。
どんなに能力があり、がんばって成果を発揮したとしても、ヒトとして問題のある行動をしていては、その人材の価値はどうなのでしょうか?

また、現状の組織風土次第でどのレベルの業務姿勢が必要なのかを設定してください。例えば、
「無断欠勤」「あいさつ」「遅刻」「前向きに学ぶ姿勢」「前向きな業務処理姿勢」などなど。
ここでも明確な評価基準が必要です。

策定手順5:
零細・中小企業、個人商店として、解決すべき課題を明確にしてください。
「解決すべき課題が無い」ということは、あり得ません。

その解決すべき課題を解決するために個人としてどのようなことができるのかを評価項目と評価基準に落とし込みます。
評価基準は明確な基準を設定してください。

以上の策定手順1から策定手順5により、「人事評価表」が完成します。

この「人事評価表」は、部署ごとに作成することが望ましいです。
例えば、建設業者さんであれば、「工事部」「総務部」「営業部」。製造業であれば、「製造部」「総務部」「営業部」と。

但し、零細・中小企業、個人商店のばあいは、個人ごとに策定されてはいかがですか。

従業員が2名の場合は、二種類の「人事評価表」を策定する。
従業員が6名の場合は、六種類の「人事評価表」を策定する。

人事評価制度のつくりかた

この方法の場合、一日で人事評価制度が完成します。
しかし、最初の一枚目の「人事評価表」の策定は四時間かかる?

仮に、建設業者さんの場合で「工事部」「総務部」「営業部」の三種類の「人事評価表」を策定する場合、一日で三種類を完成させることができます。
一枚目の「人事評価表」の策定に4時間ほど費やし、二枚目の「人事評価評」に2時間ほど費やし、
三名目の「人事評価表」に1時間半ほど費やします。

ですから、三種類の「人事評価表」を策定するために7時間半必要ですが、これは、一日ということです。
通常、数か月かかる人事評価制度が一日で策定できるのですから、がんばって策定していただきたいものです。

ただ、
絶対的な条件として、組織に全責任を持つ社長自らが策定すること。

一枚目の「人事評価表」をつくるために4時間もかかるのでは、「大変!」と思う方もいらっしゃるでしょうが、人材育成のために社長の三つの想い(人材への想い、会社への想い、顧客への想い)を入れ込み、目的達成のための人事評価制度を策定するためには、最初の一枚目の「人事評価制度」には、4時間かけて作っても少ないくらいなのです。

仮に、一枚目の「人事評価表」の策定が2時間未満で完成した場合、上辺だけの耳障りの良い文言が並んでいる、実際に活用できない人事評価制度がつくられた可能性が高いといえます。

ネットを引けば、「人事評価表」の見本や、厚生労働省のサイトには参考になる情報が掲載されていますが、それをそのまま引用するのはあまりにも愚策と言えます。
人材育成のために活用する「人事評価表」を策定したいのであれば、見本など参考にせずに、100%自社のオリジナルの「人事評価表」を策定されてはいかがでしょうか。

「人事評価表」の策定に必要な時間
 ・一枚目の策定:約4時間
 ・二枚目の策定:約2時間
 ・三枚目以降の策定:約1時間半
ですから、仮に6枚策定する場合でも12時間で完成でき、要は二日弱で完成できますね。

人事評価制度の策定を学ぶ

さいごに

人事評価制度とは、零細・中小企業、個人商店として、従業員に対して、
「このような人材になってください」というメッセージを伝えるツールでもあります。

だからこそ、社長・事業主の「従業員への想い」を込めなくてはならないのです。

人事評価制度に込めるのは、「従業員への想い」だけではなく、「自社への想い」「顧客への想い」を含めるのは前述の通りです。


  執筆者:山本昌幸
マネジメントシステムコンサルタント、人事制度コンサルタント、特定社会保険労務士。
食品会社、損害保険会社を経て1991年独立
人事制度コンサルタント歴27年、マネジメントシステムコンサルタント歴22年、社会保険労務士歴29年。
マネジメントシステム主任審査員として1300回以上の審査を担当し、1000人以上の経営トップから聴き取り。
商業出版歴9冊、ビジネス専門雑誌(日経トップリーダー、プレジデントウーマン、ビジネスガイド、人事マネジメント等)への膨大な執筆経験。プロフィールの詳細はこちら


【職業能力評価基準について】厚生労働省のサイトへ