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今日は日曜日ですが、マネジメントシステムの審査です。
そんな中、人事制度・人事評価制度のことも頭から離れません。
このブログでは、何回もプロセスの話をしています。
プロセスとは、インプット（入力）をアウトプット（出力）に変えることです。
完成したカレーライスがアウトプット（出力）だとするとインプット（入力）は、
・カレーライスを作るための材料
・調理器具
などですね。
そして、カレーライス製造プロセスを経てカレーライスがアウトプット（出力）されるのです。
では、「カンタンすぎる人事評価制度」では、どうでしょうか？
「カンタンすぎる人事評価表」の策定プロセスでは、アウトプット（出力）は、完成した「カンタンすぎる人事評価表」ですね。
では、インプット（入力）はなにか？
一般的には
・会社の状況
・人材の状況
・業務内容、作業内容
などになるのでしょうか。
ただ、「カンタンすぎる人事評価制度」においては、
・自社の存在価値は？
・三年後の自社のあるべき姿は？
・社長・会社として必要な人材とは？
・自社が解決すべき課題とは？
がインプット（入力）となるのです。
ただ、これらがスッと出せますか？
表現できますか？
殆どの社長さんは、自社に対して“想い”はあるのですが、文言に表現できないのです。
てきたとしても非常に抽象的であったり、とても、それを基に評価項目や評価基準に落とし込めない文言なのです。
例えば、「社長・会社として必要な人材とは？」でよく出てくる文言が、「経営者目線を持った人材」ですが、この文言・表現では評価項目に落とし込めません。
そこで、「経営者目線とはどのようなことですか？」と質問するのですが、なかなか回答されない。
回答された場合も、経費削減等に終始してしまうのです。
確かに経費削減は必要であり重要です。
ただ、何のために経費削減するのですか？
経費削減の先にあることは何ですか？
なぜ、経費削減が必要なのでしょうか？
以上のようなことをさらに深く掘り下げていく必要があるのです。
それをするのが私の役目なのです。
これができないと上辺だけのあまり役に立たない「カンタンすぎる人事評価表」が完成してしまい「カンタンすぎる人事評価制度」は、あまり使えない という結果になってしまうのです。
「カンタンすぎる人事評価制度」の開発者としてこれは、非常に迷惑な話なのです。
どんなに高級で新鮮な素材を使っても作り方に問題があれば、美味しい料理は出来ません。
また、「カンタンすぎる人事評価制度」の策定プロセスに問題がないとしても、策定のためのインプット（入力）であるネタが悪ければ、良い「カンタンすぎる人事評価表」の完成は難しいでしょう。
最高の「カンタンすぎる人事評価表」を策定するために
・インプット（入力）を厳選して最高のネタを引き出し
・最高のネタを加工していく
これが、私たちの役割なのです。
これと同じくらい明確なことは厚生労働省が策定している評価項目をそのまま「カンタンすぎる人事評価表」に当てはめて作成される方がいらっしゃいますが、これもお門違いもいいところです。
そもそも、厚生労働省自体が「このまま使ってください」という意図で評価項目事例を公開しているわけではないのです。
その意味から、「カンタンすぎる人事評価制度」の開発者としても、厚生労働省としても。
非常に迷惑な話ですね。
「カンタンすぎる人事評価制度！」は、たった一日で完成でき、小学生でも評価できる運用がとてもラクな人事評価制度です。
ただ、作りこみは少々困難なのです。
その困難な作りこみを克服するために私たちのような専門家を活用いただくこともありましょうし、充分にカンタンすぎる人事評価制度策定方法を学んでいただくことも重要です。
ただ、申し訳なく思っているのがカンタンすぎる人事評価制度の策定方法を学んでいただける場が非常に限られているということなのです。
いつも説明していますが、「カンタンすぎる人事評価制度」は、社会保険労務士として開発したのではなく、マネジメントシステムの専門家として開発しました。
また、ＣＩの要素も含まれています。
ですから、カンタンすぎる人事評価制度の策定方法を充分に学んでいただくためには、
・マネジメントシステムの知識 （プロセス管理の知識、原因追及の知識、根拠と展開の知識）
が必要不可欠であり、それをどのように学んでいただくのかが開発者として非常に頭が痛いことでもあります。
本日現在、「カンタンすぎる人事評価制度」の策定指導者として開発者である私が認定できるのは私以外には一名だけなのです。
これをどのように増やしていくのかが「カンタンすぎる人事評価制度」を広めてけるか否かの鍵なのです。
一般的な人事評価制度であれば、指導者を育成することは簡単なのですが。
