ブログ
BLOG
前回から、カンタンすぎる人材育成についての説明を始めました。
これは、「カンタンすぎる人事評価制度」の目的でもあり、その先にあることでもあります。
今回は、「実施計画」の策定方法を説明します。
人材育成は、人事評価制度（人事考課）を活きた制度として活用するためには必要なことです。
「実施計画」についておさらいしてみます。
あなたは、目標を達成する場合に、目標だけ立案して、あとは、「がんばれ！」では、達成が難しいことを理解していますよね。
「がんばれ！」で済んだらこんな楽なことはありません。
では、どうするのか？
目標を達成するために
・いつ
・だれが
・ナニを用いて
・どんなことを
を明確にするのが目標達成に向けた「実施計画」なのです。
このなかで「だれが」については、殆どが「自分」ですね。
「ナニを用いて」についても、モノ・仕組みを活用しなければ不要です。
重要なことは、「いつ、どんなことを」を「実施計画」で明確にすべきでしょう。
「カンタンすぎる人事評価制度」導入企業の多くは、評価項目が９項目です。
最後の個人目標以外の８項目は、満点が「５点」ですから、人材は、如何に５点を獲得するのかを「実施計画」に「いつ、どんなことを」を明確にするのです。
「カンタンすぎる人事評価制度」では、満点の5点を獲得するための評価基準が具体的になっていますので、「実施計画」では、満点の５点を獲得するための評価基準を超えるためにいつ、どんなことをしていけばよいのかを決定するのです。
ＰＤＣＡの「Ｐ」ですね。
では、この「Ｐ：計画」は、どの期間の計画をつくればよいのでしょうか？
理想的なのは、一か月分です。
要するに、この一か月に人事評価で満点の5点を獲得するためにいつ、どんなことをやるべきなのかを決定するのです。
ただ、一か月分のやるべきこと（Ｐ：計画）を立案するということは、チェックも毎月行うことになります。
・向こう一か月の計画（Ｐ）を立案
・一か月間、実施する（Ｄ）
・一か月後に実施状況をチェックする（Ｃ）
・チェックの結果、改善を施す（Ａ）
・改善を反映した向こう一か月の計画（Ｐ）を立案
要するに一か月でＰＤＣＡを廻すことになります。
これが理想なのですが、いままで、このようなことを実施していない組織で、ＰＤＣＡを一か月で廻すということは結構しんどいのです。
で、あれば、まずは、三か月でＰＤＣＡを廻してみてはいかがでしょうか。
三か月でＰＤＣＡを廻すということは、年4回、チェックするということですね。
いつ、どんなことをやるのか決定する際も三か月間、どの様なことを実施するのかを計画するのです（Ｐ）。
「カンタンすぎる人事評価制度」の評価項目で、最高評価の５点を獲得するために三か月間、どの様なことを実施するのかを決定し、三か月後ごとに検証（チェック）していくのです。
これは、三か月に一度、上司と部下が達成状況について面談し、情報共有することです。
これを繰り返すことにより、最高点の5点を獲得できる可能性が増えるのです。
では、三か月ごとのチェックの際、気を付けることはどのようなことでしょうか。
それは、チェックの際、次のいずれかの結果だと思います。
結果１：実施できた
結果２：実施できていない
仮に、「結果２：実施できていない」場合、なぜ、実施できなかったのかの原因を追究してください。
なぜ、実現できなかったのか？
必ず原因があるのです。
その原因への対策を施さなくては、結局、その三か月後も同じになってしまいます。
そして、その原因追及も通り一遍の上辺だけの追及ではなく真の原因追及が必要なのです。
また、チェックの結果、「結果１：実施できた」であってもなぜ、実施できたのかの要因を明確にする必要があるのです。
これは、非常に重要なのです。
私たちの多くは、結果が良ければ、そのまま放置。
という行動が非常に多いのですが、それでは、不完全です。
なぜ、成功したのか？ 上手くいったのか？
これも必ず根拠（要因）が存在しています。
その根拠（要因）をつかむことにより、更に目的が達成でき、水平展開することにより他の人材が成功できるのです。
「結果良ければすべてヨシ」で終わりにせず、「なぜ、上手くいったのか？」の要因を明確にしてください。
これは、人事評価制度（人事考課）においても同じです。
なぜ、
高評価を獲得できたのか？
低評価しか獲得できなかったのか？
結果だけを把握してオシマイにすることは止めてください。
すべての現象に「根拠」がありましたね。
「実施計画」を策定し、運用していくことにより「カンタンすぎる人事評価制度」の高評価への獲得が容易になります。
また、最低でも三か月に一度、進捗管理で上司と部下が面談するのですから非常に良いコミュニケーション（情報共有）となるのです。
次回は、面談の方法について説明しましょう。
